美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训组织管理体系优化建议.doc

美世:中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训组织管理体系优化建议
2006年2月
中国建设银行
培训组织管理体系优化建议
(修订稿)






目录
2关于本文
建设银行培训组织管理体系现状分析 3
其他企业培训管理体系的组织方式的借鉴 5
建设银行培训组织管理体系优化构想 9
附录:建设银行培训管理人员关于培训组织管理体系访谈提纲 14

关于本文
本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的基础上,对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。主要内容包括:
建设银行培训组织管理体系现状
其他企业培训管理体系的组织方式的启示
建设银行培训组织管理体系优化构想
本文仅对培训组织管理的主要功能和培训管理中心的重要岗位的设置进行了建议,未对人员配置和下属机构的岗位设置进行分析和建议。
建设银行培训组织管理体系现状分析
组织结构
下图呈现了建行培训责任体系框架图。

从结构上看,建行的培训组织管理体系是在总行培训工作领导小组领导下,由管理和实施两大功能组构成。但从调查中了解到,因为人员配置和机构方面的原因,总行培训工作领导小组尚未真正担负领导作用;计划中的培训管理中心仍然是目前人力资源部的培训处,作为管理中心的职能也未能有效发挥。
此外,企业培训的重要因素之一的4>开发功能在组织结构中没有得到有力体现。
人员配置
对全行截至到2005年12月底人力资源专业条线,尤其是培训职能人数的统计,结果如下:
(1)全行人力资源管理岗位从业人员3280人, 总行人力资源部54人,共3334人。约占全行总人数(305000人)%。
(2)培训职能的人数共计496人,其中
总行人力资源部培训处在岗7人,
高级研修院(总行党校)在岗6人,
常州培训中心在岗109人,(内退36人,共计在编145人)
哈尔滨培训中心在岗159人,(内退67人,共计在编226人)
各一级分行培训管理人员215人(其中含隶属于一级分行的17个培训中心的后勤人员约68人——按一个培训中心4个后勤人员估算);二级行以下没有专职培训人员。
%,%左右。
(3)在调研中了解到,在各级培训管理和培训实施岗位上存在人员的能力与岗位要求不符、工作职责分配不合理、员工绩效管理薄弱的现象。这些问题的出现与培训组织管理体系的设置有一定的关系,但是,更主要的原因在于人员管理和人员发展方面。因此,提示我们,在考虑培训组织管理体系优化的同时,应该把提升培训管理人员的管理技能放到重要的位置上。只有这样,才能切实发挥优化的组织管理体系的效能。

综合上述调查发现,建行培训组织管理体系存在的主要问题可以概括如下:
(1)总体布局构思合理,局部组织结构和功能有待优化
(2)人员配置总量不足,人员结构亟需调整
(3)培训的开发功能严重不足
其他企业培训管理体系的组织方式的借鉴
企业培训功能的四种主要模式
组织中的培训和学习系统,依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素,可以以不同的形式为组织的发展提供支持。这些主要模式包括:培训部门、企业学习中心、企业商学院和企业大学。四种模式的主要功能和特点见《企业培训先进理论和实践报告》。

从功能和组织形式分析,目前建设银行的培训组织形式介于企业培训部门和企业学习中心模式。在培训实施得到有效保障的基础上,现阶段建行的培训应着重加强培训规划和培训项目开发的功能。
培训部门设置模式
根据培训功能在企业中的地位和作用的不同,目前企业中培训部门的设置有两种模式:一种是将培训部门(通常是企业大学或商学院)与人力资源部并列;另一种模式是将培训部门作为人力资源部的一个子部门置于其下。
下图为第一种模式示意:

这种模式通常见于相对成熟的大型企业。这种培训部门的职责除了为企业内部提供各种类型的培训项目之外,往往也为供应商、经销商和其他合作伙伴,甚至政府部门提供培训。其培训内容以专业、技术类型培训和体现企业文化的管理培训为主。这种类型的培训部门可以成为利润中心,培训成为业务拓展的先行力量。第一种模式对培训职能中人员的素质要求更高,对培训的开发能力的要求也更高。
摩托罗拉大学、惠普商学院等即为该种模式的培训组织。
第二种模式示意如下:

这种模式更为常见。在这种模式中,培训是作为人力资源的四大基本职能(‘选、用、留、育’)中的功能之一行使培养和发展员工,开发智力资源的职责。在第二种模式中,培训部门的主要职责是培训管理,即进行培训需求分析,负责组织实施并评估培训有效性;对培训项目和课程