工程项目管理—项目融资和风险管理.pptx

复习企业项目组织结构寄生式(职能式)独立式(项目式)矩阵式工程项目组织形式直线型职能式矩阵式项目管理组织1领导的含义美国学者坦南鲍姆将领导定义为在某种情形下为了实现目标所施加的人员内部的影响。正统性(legitimacy)如何提拔上来的?知识层次和工作经验如何?信赖性(trust)munication)Charismathepowerfulpersonalqualitythatsomepeoplehavetoattractandimpressotherpeople领导的权利法定权利实际权力领导风格独裁式民主式2020/4/28星期二5项目经理的主要能力成熟的判断能力、思维能力和随机应变能力沟通能力、激励能力协调能力较强的语言表达能力一定的工程技术职能综合能力(领导能力)2020/4/28星期二6案例讨论(1)李强是A公司的项目经理,其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示。两年前在他被任命为项目经理时,很多人感到不满。在他任项目经理的前半年中,14个项目组成员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司。2020/4/28星期二7案例分析项目经理在沟通能力激励能力上有问题李强管理风格严厉,这无可厚非,只有严厉才能实现项目部的高效运转,但是要求团队人员严格遵守他的指示,这就有点过了,不利于发挥团队人员的主观能动性。在一个自己比较擅长的小项目上,凭借自己的专业技能也许可行,然而真遇到大型的项目就无法实施了。2020/4/28星期二8案例讨论(2)小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在一家生产电子设备的中型公司工作,目前级别是高级电气工程师。前不久,公司获得一个2000万元的合同,小李被提升为项目经理负责这一项目。小李被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。有一次,小王告诉小李,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要塌实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴,他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为,认为小李还比较合适从事技术工作。2020/4/28星期二9案例分析项目经理小李缺乏和团队成员的沟通能力要做好项目的沟通,要理解项目团队成员有自己愿意汇报工作进展和想法的需求,给团队成员机会表达自己的看法,并且对想法作出可行与否的讨论。项目经理小李缺乏协调能力教导成员怎样工作会令成员觉得项目经理对他们不信任,其结果是产生这样的情绪:你想告诉我怎样工所,那这项工作由你来做好了。2020/4/28星期二10案例讨论3陈某是某项目的项目经理但使陈感到恼火的是:其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。项目滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常关注,陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。一个月后,陈某被公司撤换。