2009年中国集团管理咨询之集团风险管理指导手册(PDF 64页).pdf

机密
中国集团类咨询之集团风险管理指导手册
***集团
二零零九年三月
Copyright © 2009 By China-co Management Consultant Group Ltd. 未经许可,不得擅自传阅、引用或复制1
集团类咨询与***集团
目
华彩集团风险管理咨询服务
录
华彩集团类多层次服务
华彩服务理念及服务模式
2
中国经济的高速发展催生了一大批集团型企业,其规模和复杂性的提升
强化了集团类咨询的需求
三大趋势
国务院国资委成立以来
两组数据大力推动大型国企的并购
重组整合,强化集团控制
力建设。
一个观点 2008年中国企业500强一大批象复星集团、广
最后一位销售额接近100 厦控股、沙钢集团、万向
亿元人民币; 集团等规模超百亿的民营
大国崛起呼唤集团企业集团快速发展;
2008年年营业额超过3亿
管控——集团企业是元,开始进入集团化发展上市公司对于多层次公
支撑中国崛起的支柱阶段企业约14万家; 司治理结构的优化、风险
性力量; 和内控体系建设要满足证
监会和交易所的相关规定。
3
中国集团企业迫切需要新的战略思想来指导集团战略规划
集团战略规划中如不能理解:集团战略引
领单元战略;外部千手观音效应与内部精
不能准确确制导效应;产融结合;软实力;透过投
资和产业组合寻求发展;风险经营;多层
把握集团次利润;集整的商业模式等集团特有发展
发展规律规律,肯定不可能实现成功的战略规划。
科学发展观作为
国家战略提出,
是集团战略规划单体公司战略与集团战
用单体公略有着重大差异,单体
中需要考虑的重集团企业迫切
落实科学司战略方公司战略方法不是基于
要背景因素之一, 需要新的战略
发展观法规划集对集团特有发展规律的
特别是如何结合思想把握,完全不能解决集
科学发展观的内团战略团战略中所特有的如产
在精神实质——业组合、资本运作及横
统筹兼顾、均衡向协同等独有问题。
协调集团战略规分析型战
划的一个核心。
略方法流
毒较深目前,在集团战略规划中西方分析型
战略规划法流毒较深,不能充分体现
集团战略统筹兼顾、组合发展、算大
帐的发展模式。
4
中国集团企业迫切需要集团管控和风险内控体系支撑超大规模、复杂性和
高速度的发展
中国集团企业近年来
如何将风险内控体系
民营企业集团近年来的高速成长,企业规
与集团管控体系有机
的多元化、异地化发模迅速扩大,对原有
整合,把风险及内控
展,规模迅速膨胀, 管理体系带来巨大挑
落实到企业的管理及
风险也显著放大。集战,不断优化、提升
业务中是集团型企业
团管控成为提升集团集团管控体系是有效
必须要解决的问题。
发展平台的关键要素。的应对之道。
1 2 3 4 5 6
国资委02成立以来, 从国民经济主要产业中国集团企业目前的
核心思路是大型国企角度来看,大部分产风险内控管理体系主
的并购整合,做大做业集中度较低,规模要还停留在“合规性”
强,亟待强化国有企效应无从体现,行业阶段,离战略性风险
业集团的集团控制力整合压力较大,亟待管理及风险经营的层
建设,提高运营效率, 用管控来管理、规范面还有较大距离。
有效控制风险。并购整合,保障整合
的效益。 5
针对集团企业/解决集团企业特有问题的咨询,必须充分考虑集团企
业的独有特点
考虑到体制,把出资
考虑到集团形成历
人参与治理的方式与
史对集团上下管理
深度,有效性作为基出发点一
思维的影响
础出发点二
考虑到集团内部历
出发点七史遗留问题存在的
考虑到集团管理过程出发点三特殊性
中因子公司地位和贡
献不一致而导致的管
控不均衡
考虑到二级或三级,
出发点四多级管理结构间指挥
出发点六与反馈的复杂性
考虑到不同阶段和规
模,不同产业组合的
特殊性出发点五考虑到投资链,决策
链,管理链,汇报链
,监督链过长而必须
6 具备的整体性
中国集团类咨询的进化史
。。。
第一代
咨询
2、基于集分权界面 1、基于集团事务的
的集团管理; 组织管理;
第二代
咨询
4、基于跨层次治理
,法律架构分层,
管理架构一体化的
管控;
第三代
咨询
3、基于三种集团模第四代
第五代
式划分,总部管理咨询
宏观事务,子公司咨询
进行运作分层集团
管理;
5、基于风险和内控的集
团管控;
7
原有集团咨询的存