激励-让员工自己跑（PDF 22页）.pdf

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【激励:让员工自己跑】




《激励:让员工自己跑》前言

正确恰当地对员工的工作动机进行引导和激励,是绝大多数管理者的重要任务之一。

一个人的行为,必定受到外界推动力或者吸引力的影响,这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收,
转变为一种自动力,才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。员工尚未发挥的积极性和潜力,就
像被埋在地下的宝藏,需要管理者去努力挖掘。对员工进行有效激励,增强员工的内驱力就是管理者手中一把
锋利的铁锹,如善加利用
,便可将宝藏挖出地面,而给公司带来巨大的财富和长久的利润。

《激励:让员工自己跑》通过浅显的管理寓言引入当今最前沿、最权威的管理理念,同时将具体的管理方
法、管理艺术细致入微地介绍给广大管理者,让读者在短暂的阅读过程中加深对于员工心理、心态的认识和理
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解,同时掌握各种实用有效的激励技巧。

通过阅读本书,每一位管理者都能够开启思路,掌握激励的各类技巧,从而使自己的下属无需反复的鞭策、
督导,他们自己也会振奋精神、点燃内心深处的火把,在工作的跑道上奋力驰骋!




第一章揭开激励的神秘面纱

激励的三大误区


建立合理有效的激励制度,是经理的重要问题之一。虽然近年来一些企业越来越重视管理激励,并尝试着进
行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着些误区。


误区一:激励就是奖励

日前,很多经理简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,
而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因没有坚决地执行从
而流于形式,结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式,但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须
辅以约束措施和惩罚措施,将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为,公司应该用奖励进行强化;
对不希望出现的行为,要利用处罚措施来进行约束。

误区二:同样的激励可以适用于任何人

许多经理在实施激励措施的时候,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的
激励手段,结果适得其反。在管理实践中,如何对企业中每个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础
的。

通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,并有针对性地进行激励,这样的激励措施才是最有效的。
同时要注意控制激励的成本,分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲,采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑,从事简单劳动的打工者,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是适
用的和经济的。

相反,高层次的技术人员和管理人员,其内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要
创造者,公司希望将他们留住,因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还应注重精神激励(如优秀员工奖)和
工作激励(如晋升、授予更重要的工作),以满足他们的需要。

误区三;只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力程度反而下降了。某公司推出“年终奖”
的计划,本意是希望调动企业员工工作积极性,但是却因为没有辅以系统科学的评估标准,履终导致实施过程
中的“平均主义”,打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列
相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励,才
能更有效。

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激励在于激发员工做事情的动机

首先我们需要明确,动机激励才是激励的切入点和根本点,激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情
的动机。要设计一个有效的激励机制,前提就是要理解人们的偏好。

现代管理理论着重强调人性化管理。


经理必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源。只有把他们当成社会人、文化人,你才能正确理解
为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。

作为社会人的员工都有思想、有独立人格,有着自己做事情的价值判断和行为标准,激励一个员工必须考
虑他的动机。只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做,主动地去做好:只有发自他们内心的事情,才能
使他们成为事情的主人而非奴隶。

作为经理的你不能再用简单的胡萝卜