人员甄选.doc

人员甄选人力资源部门, 在人员的挑选及甄选过程中起着至关重要的作用。但在内地的中小企业里, 人力资源管理却是一个看起来简单、做起来难的工作。由于部分中小企业人力资源管理基础薄弱, 定岗定员、任职资格、薪酬体系缺乏明确的标准, 很多人力资源工作缺乏条理性与连贯性, 同时工作人员忙于具体事物, 忽略了必要的程序与规范, 在具体工作中不自觉地凭感觉办事、凭直觉办事。而正是这种凭感觉工作,有可能为后续工作埋下一些隐患。 D公司(以下简称公司)是成都市一家以集汽车零部件(凸轮轴、消声器、滤清器等产品)、LED 新光源节能减排产品和高新技术铸造涂料产品研发、生产及销售于一体的高科技企业。公司现有人数 110 余人,人均产值处于行业较高水平。由于 D公司汽车零部件产品以冲压件为主,因此制造产品用的模具直接影响到产品的质量与生产效率,模具工程师自然而然地成为公司的关键技术岗位。长期以来,模具工程师一直是 D公司的紧缺岗位,而人员补充也无法按时到位,人力资源部部长为此感到压力很大。公司的人力资源的现状是: 1 、人员稳定性差、流动性大。现有人员一年以上工龄的员工不足 50% 。技术部只有技术部部长工龄在 3年以上,其余人员均是入职不到 1年的新员工。一位刚进公司 1年的模具工程师 7月份已经离职; 2 、薪酬标准缺乏竞争力。长期以来,技术人员的薪资标准一直与生产车间的效率直挂钩,季节波动性较大,收入不稳定,致使公司难以招募到优秀的技术人才; 3 、人员供给的匹配性较差。从沿海返回内地发展的求职人员中,模具工程师倒不少,但大部分人员以塑胶模具、小型五金模具为主,与汽车配件大型冲压模具有一定差别。基于以上种种因素,公司对模具工程师的招聘显得十分迫切。 2010 年8月28日,公司在成都市某大型招聘会上, T工程师向公司投递了简历。 T工程师参加本次招聘会是为年底返回成都作好前期调查,作好准备。 T 工程师书面简历显示:现年 46岁,在成都一主营汽车配件的上市公司担任设计人员 10余之后,前往沿海寻求发展。在广东,先后担任冲压车间主任、模具组组长、技术部部长等职务,最近一家公司已经连续工作 7年,但在简历中没有提及最近两家企业的具体名称及联系方式。简历中,T工程师自我评价为技术功底扎实,精通冲压模具设计与制作,熟悉丰田管理模式,并且管理经验丰富,本人欲寻求设计师、技术部部长等岗位。通过浏览简历及现场交流,D公司人力资源部长初步判断 T工程师熟悉汽车零配件行业,对模具比较熟悉,而且语言表达能力较强。这让公司人力资源部长喜出望外,突然觉得身上的压力突然轻了许多。在招聘现场,公司总经理与 T 工程师初步面流后,遂邀请本人到公司详谈。 2010 年8月29日, T工程师到公司正式面试,经公司力资源部部长简单交流后,先后由总工程师、总经理面试。公司感觉良好,认为工程师是理想人选。随后, D公司人力资源部长在 T工程师保持电话联系,并先后通话 3次左右。 2010 年12月29日,经过前后近 4个月的联系,T工程师到 D公司正式报到上班。T工程师上班之后,却出现了预想不到的问题:首先是对设计软件不熟悉, 比较生疏,连最基本的 CAD 操作都不太会;其次是团队融入性较差,刚开始遇到问题时,同事还乐意帮助,慢慢地同部门的同事也感觉很烦,不再愿意多帮助。 D公司人力资源部部长多次与 T工程师