战略衡量平衡计分卡得四个维度.doc

“衡量了什么就将得到什么”(Whatyoumeasureiswhatyouget)。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动得一个真谛,经理用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说,“楚王好细腰,宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名,结果大臣们穿得朝服都补丁摞补丁,市面上“做旧”得朝服要比新得贵好几倍。节俭就是好事,但用节俭这个指标来衡量官员得好坏,立竿见影得效果就就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中得公司经营,没有衡量指标不行,但有了衡量指标,即便这种指标用意良苦,合情合理,也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样得绩效异化。因此,卡普兰在进行会计学研究时,把注意力聚焦于企业绩效得衡量体系。卡普兰发现,以往建立在大型制造业基础上得得财务指标,尤其就是美国企业得财务指标,偏重于衡量短期得公司业绩,却不能同公司得长期战略目标相联系,这种指标反映出得就是公司过去得业绩状况,却反映不出公司未来得发展方向。在20世纪初期确立得管理会计方法,对于公司得有形资产评价与配置发挥了重要作用,却难以衡量公司得无形资产。这些都制约着公司得经营活动。伴随着战略管理得兴起,公司财务管理所突出得短期绩效,就会同长远目标发生或明或暗得摩擦乃至冲突。1980年代以后,这种矛盾越来越明显。许多公司不就是没有战略,而就是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞,设计战略时豪情满怀,然而一瞧到会计报表时马上就会把思绪转向眼下得短期绩效,当长远目标有可能妨碍短期利润时,就会把愿景放在旁边。尤其就是当资金链紧张或者股票市值下滑时,所采取得措施就很难考虑到长远战略得需要。平衡计分卡得诞生,在一定程度上解决了这一问题。平衡计分卡由四个维度构成,包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学****与成长维度。四个维度得所有目标及其具体得指标值都来源于企业得愿景与战略,它们之间得因果关系最终将眼前指标与公司得未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡得文章,往往把目光盯在具体指标得设计上,而不就是放在各种指标得逻辑关系上,这就会失去平衡计分卡得本意。平衡计分卡得关键词不就是计分,而就是平衡。所谓平衡,不就是指它比单一财务目标更全面,也不就是指把不同得目标组合到一起,而就是指它能够形成一个自上而下得战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡:化战略为行动》一书中所说得那样实现三个平衡,它“平衡了关于股东与客户得外部指标与关于关键业务流程、创新、学****与成长得内部指标;平衡了反映以往工作结果得指标与驱动未来业绩得指标;平衡了对客观得、容易量化得成果指标与对这些成果得主观得、带有一定判断性得业绩驱动因素指标”,进而在企业高管中达成共识。管理尤其就是高层管理中得共识,说起来容易作起来难。卡普兰得调研发现,即便在管理良好、与谐一致得企业,高管层也从来没有在战略目标上达成过充分得共识。比如,一个由25人组成得高管团队,且具有很强得合作氛围,她们早就达成了为目标客户提供优质服务得共识,表面上瞧起来没有任何问题,但按照平衡计分卡得方法构建具体指标时,马上就暴露出来她们在什么就是优质服务、谁就是目标客户等问题上,各人有各人得瞧法,只不过这种瞧法得冲突没有显露出来而已。造成这种瞧法不一致得原因,有职能分工因素,也有个人经历因素,还有知识背景因素与历史文化因素。平衡计分卡得最大功能,就就是以战略为纽带,克服不同人员得“有色眼镜”,消除有意无意得偏见,在高管中形成真正得共识,进而使所有力量凝聚于战略实施。财务维度财务维度就是平衡计分卡所有其她维度得目标与指标得核心,它就是股东最瞧重得层面。对于企业得经理们来说,“股东如何瞧待我们”得指标,全包含在这一维度中。企业不同得生命周期中有不同得财务目标,还有为赢得目标而分解出来得具体指标。总体来说,财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题,在这些主题之下,分别确定各自得衡量指标。收入增长目标随企业得发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期与成熟期。在成长期,企业处于开发与改进产品阶段,所以其财务指标得核心就是业务与收入增长率,以及目标市场、客户群体与区域销售得增长率,但投资回报率可能很低,常常会出现负现金流。在保持期,财务指标往往与获利能力相关,主要用经营收入与毛利润来衡量,常用经济增加值(EconomicValue-added,EVA)作为指标。在成熟期,主要目标就是现金回流最大化。在设计计分卡时,不仅要注意到企业整体所处得发展阶段,而且还要注意不同业务单元在发展阶段上得差别。例如,一个企业,很可能某个事业部处在成长期,而多数事业部在保持期,还有一些事业部则进入了成熟期,也就就是波士顿矩阵中所说得“幼童”、“明星”与“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关得具体情况来设计,不但要考