第二篇项目经理部内部目标责任的规定.doc

第二篇项目经理部内部目标责任的规定第一章 :目标控制、指标合理、集体承包、确保上缴、亏损自负、节约奖励。 必须在工程开工之前签订《项目管理目标责任承包书》。 项目经理与项目经理部成员共同对《项目管理目标责任承包书》负责。2《项目管理目标责任承包书》 《项目管理目标责任承包书》《建设工程施工合同》签订后,项目管理公司负责拟定《项目管理目标责任承包书》,经有关职能部门会审通过,公司法人代表(或委托法人)和项目经理签字生效。,可在实施过程中以承包书补充条款的形式予以完善和变更。,由项目管理公司负责主监控,其它相关部门协助对项目经理部进行指导、帮助、监督和控制。项目考核评价兑现完毕,项目经理部对项目管理的执行经验和问题进行总结分析并交项目管理公司归档保存,人员分流后,则承包书终止。《项目管理目标责任承包书》的备案《项目管理目标责任承包书》按公司规定的格式制定,承包书应送公司相关部门备案。3项目责任承包的范围详见表1项目责任承包范围表表1序号费用名称费用明细1直接工程费人工费材料费施工机械费构件增值税2措施费(一)技术措施费(1)大型机械设备进出场及安拆费(2)已完工程及设备保护费(3)地上、地下设施、建筑物的临时保护设施费(4)技术措施费(二)组织措施费夜间施工增加费二次搬运费冬雨季施工增加费生产工具用具使用费检验试验费工程定位复测、点交、场地清理费安全施工费文明施工费和环境保护费临时设施费辅助配合人员工资3现场经费(1)工程保修费(2)项目经理部管理人员工资(3)项目经理部正常办公费4经营费用(现场签证)决算后,从签证利润中退还公司。4 《项目管理目标责任承包书》 :项目经理部必须确保工程一次交验合格率100﹪,项目质量评定达到合同要求等级。业主(或合同)对项目质量有特殊要求,也要一并在承包责任书中明确。:工程质量指标按分部分项工程质量奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。分部分项工程质量指标达不到优良(但必须合格),扣月度奖的10﹪;工程竣工后,工程质量达不到合同要求的质量等级,扣兑现奖的100﹪。同时执行公司有关质量方面的奖罚文件。:杜绝死亡、重伤事故,严格控制工伤频率,保证施工生产的正常秩序。:工地上发生一起轻伤事故,扣项目经理部和主管生产的项目副经理当月奖金20﹪;发生一起重伤事故,扣项目经理部和主管生产的项目副经理当月奖金50﹪,扣除项目最终兑现奖的10﹪;发生死亡事故,扣项目经理部当月奖金,以及项目最终兑现奖的30﹪。同时执行公司有关安全方面奖罚文件。 :要确保公司与业主在工程承包合同中约定的工期目标的实现,同时也要按照公司的实际和工程的具体情况,合理安排工期,提高企业信誉,保障正常的生产秩序。:项目工期指标按工程量和形象进度进行考核,月度进度达不到规定要求,应扣减当月奖金;最终工期达不到指标规定要求时,视损失情况,扣减兑现奖。同时执行公司有关进度方面奖罚文件。 :项目经理部必须按有关的规定,实施CI战略,开展文明施工,创建文明工地。:项目经理部达不到文明工地的,应相应扣减月度奖和兑现奖10﹪。同时执行公司有关方面奖罚文件。 ,公司对项目经理部以工程直接费(直接工程费+措施费)和现场经费为基数,来计算项目的目标成本和上缴额度。通过对人工、材料、机械等进行分析对比后确定降低指标系数(即成本降低率);通过对施工图的认真分析,以及和业主的关系来确定签证率。 :项目成本责任指标是奖金发放的基本依据,目标成本没有实现,不发兑现奖。:项目经理部按照公司确定的目标成本完成工程施工的各项任务,目标成本以外的所有费用必须全部上交公司。=合同总价—项目承包目标成本(计划)=决算总价—项目承包目标成本(实际),采用按上交款比率来控制上交款。具体做法是:月度按上交款比率控制,项目完工结算后按实际上交款交公司。注1上交款比率=1—项目承包目标成本/合同总价。注2每月上交款=月工程款×上交比率。注3项目有工程预付款,其