188罗兰贝格中国纺织进出口总公司五年战略规划3111演示教学.ppt

188罗兰贝格中国纺织进出口总公司五年战略规划3111演示教学.ppt中国纺织进出口总公司五年战略规划(2001-2006)–培训稿–中国纺织进出口总公司北京,2001年8月项目概览与战略摘要 3内外部环境分析 10C. 集团愿景与战略目标 43 D. 集团战略规划 53E. 战略业务战略规划 69E1成衣业务战略规划 70E2面料业务战略规划 196F1原料业务战略规划 197F2纱&布业务战略规划233多元化投资业务战略规划271附录:上市建议 343内容 ,其结论是建立在与公司内外部广泛沟通与研讨的基础上的工作内容结果内部财务数据分析及行业分析公司内部访谈,共50人,其中:原料业务15人两纱两布8人花色布7人成品15人多元化10人了解业务组合现状了解行业及海内外市场发展现状及趋势了解组织管理及人力资源现状了解客户与供应商对中纺的看法与评价了解海外市场/渠道的变化趋势分析海外市场扩张的关键环节及能力要求讨论战略定位的可行性发现可能的发展阻力与障碍细化具体战略步骤国内客户、供应商访谈48人,其中:原料业务14人两纱两布7人花色布2人成品15人多元化10人海外客户、供应商访谈48次项目组讨论会1次各业务单元讨论会5次管理层汇报2次愿景、目标、集团战略与业务单元战略内部访谈及案头分析战略研讨外部访谈战略规划摘要(1)集团层面未来5年中纺将在纺织服装相关产业以及多元化领域内展开运作,2006年其业务规模要求达到100亿人民币中纺将追求整体价值的提升以及企业可持续发展,为此,中纺将以高附加值产品为发展重点,并以客户为导向提供全面增值服务中纺应该通过战略重组来形成包含主业业务、战略业务和新兴业务在内健康的业务组合未来5年中纺的主要成长将来自战略业务,其成衣业务在2006年规模将达40亿元,而面料业务将达10亿元中纺的主要业务包括原料业务和纱&布业务,其中原料业务维持规模,但业务比重下降至35%,纱&布业务规模和业务比重同时下降,主要业务的战略重点是提升利润率多元化业务主要起到发掘和培育新兴业务的战略作用,2006年其业务比重应该达到10%在未来发展过程中,中纺应该在现有进出口交易的能力基础上培育/发展出贸易相关的核心能力(如信息管理等)以及发展相关能力(如投资管理等)战略规划摘要(2)业务单元层面战略业务成衣业务应迅速成长为整个中纺的支柱产业,2006年应达到40亿人民币的业务规模,同时实现效益与规模同时增长的目标中纺成长应通过转型为提供全面服务的服装生产商来实现其发展目标中纺成衣在客户方面的发展重点是通过与中高端客户以及中小型客户建立长期合作关系,全面提高经营效益中纺需要通过营销和生产的全球化实现两个阶段的战略扩张成衣业务面料业务作为战略业务重点发展,2006年其业务规模应达到6亿人民币面料业务在未来5年的扩张将通过市场/客户、产品/业务和贸易范围三个方面进行未来5年中纺的面料业务发展可以分为四个阶段:第一阶段:重点市场渗透(美国、欧盟和日本)第二阶段:周边市场渗透(墨西哥、土耳其等)第三阶段:产品延伸第四阶段:国内贸易扩张面料业务战略规划摘要(3)业务单元层面主要业务原料业务总体以稳步发展为重点,2006年对原料业务的要求是规模略有增长,但在中纺内的业务比重则下降棉花业务应巩固进出口、发展内贸,通过对轧花厂的控制提高对供货品质和货源可靠性的控制能力,并在未来发展期货业务来规避风险羊毛业务定位在具有国际采购能力的国内重要供应商,并通过海内外企业的对接来提高竞争地位化纤业务应重点强化对国内客户和分销渠道的控制能力,力争维持规模大豆业务的战略重点则是在控制风险的前提下维持一定的规模,并可适时向其他农作物延伸原料业务纱&布业务在未来5年主要发展重点是在保持赢利的前提下维持一定的业务规模为此,中纺可以采取保守和激进两种策略:保守策略主要针对业务进行清理,剔除出现亏损或坏帐的业务,保留赢利业务而激进策略则首先要把业务根据赢利情况进行分类,根据目前业务形式来看,可以分为配额地区业务(高毛利)和非配地区业务(低毛利)配额地区业务建议充实海外利润中心,最终实现与海外企业的一体化经营非配地区业务建议与中纺所收购的生产厂商相结合罗兰贝格公司认为激进策略对中纺纱&布业务的维持更为有利纱&布业务战略规划摘要(4)业务单元层面新兴业务多元化投资业务的发展定位是新兴业务,目的是为中纺培养出未来的业务支柱,2006年新兴业务的业务比重将达到10%目前,中纺的多元化业务可以分为5类分别处置,在将纺织相关业务进行归并,以及将清理业务处置完成后,未来中纺多元化业务将主要包括财务性投资业务、新兴业务和观察性业务中纺将采用产业运作为导向的多元化发展策略,财务性投资业务用于支持新兴业务的发展新兴业务的发展将分为三个阶段,在观察期完成后,中纺应加大对新兴业务