组织集团管理模式集中采购课堂.ppt

P集中采购主要诊断手段诊断手段最终目的访谈座谈讨论与国际经验对照与零售商/批发商试探性谈判发现目前采购工作存在主要问题评估集中采购的潜在效益就集中采购的基本方法达到一致并提出相应实施方案评估可能的障碍和解决办法P集中采购应考虑的关键因素关键考虑因素标准采购部门集中性供应商集中性采购数量大小价格高低服务满意度物品质量采购数据库完善程度是否有集中、专门的采购部门每项物资的采购是否集中在1-2个供应商每次采购数量是否偏大价格有否明显差异各类采购(尤其是电脑,ATM等)是否有满意的配套服务进货次品率是否低(<1%)是否有完备的采购数据库,记录各类采购的各年数量,平均价格,供应商情况等如上述各因素的答案为“否”越多,则显示集中采购的潜力越大现状是否P节约采购开支对财务业绩的影响举例节约采购开支(百万美元)相当于如下列各项的改进(百分比)成本/收入比(百分比)￥91580835-9%预期影响基本开支预期开支资产净利率和非利息收益净利息开支零售客户数量-%%,提高采购工作效率主要活动了解现行采购工作的组织结构、操作流程、物品价格、服务等情况探索集中采购的可能做法评估集中采购后的降本效益就1-2个物资采购与供应商做初步洽谈,以估计集中采购的可行性讨论集中采购的障碍及解决方案最终成果目前采购工作基本状况表述就可集中采购的物品种类和做法达成一致看法列出可能的障碍及解决办法P集中采购诊断流程访谈了解现状和集中采购可能性主要活动访谈采购各环节的管理人员了解现状:采购组织结构、采购流程、价格及数量库存服务等其它配套管理初步探讨在XX银行实施集中采购的可能性召开座谈会与分行各层面采购人员交换意见明确目前采购各层面的职责,探讨各种集中采购方法的可能性头脑风暴,就集中采购可能遇到的问题提出解决方法查找采购管理数据库,根据类似项目的经验和数据结合在中国的适合性,明确各类采购的潜力访谈采购管理专家,进一步讨论集中采购的可能方案和潜力找1-2个具体物资为例,访谈零售商和批发商,了解大批量和小批量采购在价格服务等方面的差异以次为实例,比较因此产生的效益是否与初步评估相符根据可行进行集中采购的项目评估对效益的总体影响总体集中采购的可能障碍和解决方法最终成果访谈纪录对现行采购组织、流程和其它相关问题的了解进一步明确现状对集中采购的可能方法达成一致其它银行的先进采购管理方法工行实行集中采购的潜力评估1-2种物品进行集中采购后的降本评估对各项采购集中管理的可能性和效益的总体评估列出可能的障碍和解决方法P收集资料资料注意事项会前准备好访谈提纲和有关资料要了解该单位对物资采购的财务和库存管理系统,以明确各类采购数据来源生产商/供应商的情况要逐步积累完善访谈时尽量提具体问题,以防止采购管理人员的回答太空泛以成本费用项目表为依据,明确每个费用项目由哪一层面的哪个部门负责必须搞清各支行采购的型号和品牌,以保证价格的可比性可以谈判的方式进行须明确各项费用的具体内容采购组织结构采购流程采购工作现状库存、修理、服务等其它配套管理情况各生产商/供应商情况有关采购管理人员对采购工作的看法分行各层面、部门在采购方面的职责其它公司(国内外)进行集中采购后对效益的影响收集方式采购管理人员访谈座谈会查看生产商/供应商网址、产品/服务介绍手册以及各采购员的信息反馈访谈座谈会相关资料以1-2个具体物资采购为例,了解各支行和部门采购价格、年采购量、型号等信息此1-2个物资如实行统一采购可能得到的优惠价格费用项目表查找各支行、部门的采购纪录零售商/批发商访谈分行计财处P访谈提纲举例访谈提纲访谈对象:XXX,XX物业管理公司总经理访谈主题:分行采购工作现状和集中采购的可能办法访谈时间:1999年9月10日上午9点到10点访谈主题具体问题被访谈者和所在部门基本情况XX分行采购工作基本框架采购流程供应商情况单次采购量和价格被访谈者在现职岗位工作年数在工行的简历所在部门人数,主要职责等分行、各支行、分行处是否分别采购如是,则主要采购部门是什么如有多个采购部门则各自的责任范围是什么以某项采购为例,是怎样的采购流程各环节所需时间,负责部门各类采购主要供应商有几个与供应商的关系如何单次采购的金额一般为多少,能否看一下前几个月的流水账价格差异是否很大P确定访问细节什么时候和在哪里:我们应该安排好访谈的时间和地点。安排过程也是我们与被访者建立融洽关系的机会和过程。被访谈者姓名/职位访谈目的提纲日期时间地点XX物业管理公司总经理XX分行科技处处长XX支行行政科科长XX/支行办公室主任P访谈记录举例受访者:XXX物业管理公司总经理访谈者:XXX访谈时间:1999年9月10日上午9时到10时XX分行采购工