煤炭公司工作分析实施案例.doc

工作分析实施案例作者: 徐懋入库时间: 2004 年5月 21日一、工作分析的背景 1、 XX 煤炭公司简介 XX 煤炭公司( 以下简称公司) 是某大型国有煤炭贸易集团( 以下简称集团公司) 的全资子公司,成立于 1992 年,建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。从 1995 年开始, 我国煤炭市场价格全面放开,买方市场日渐形成;另一方面, 1995 年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节, 煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。正是在这种形势下, 为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性,从 98 年开始, 公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践, 主要采取了如下三项措施:第一,分别与主要客户(电厂)共同投资组建合资公司,通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系;第二,为保证货源的质量和数量,公司先后投资控股三个洗煤厂;第三,为了保证运输的及时性,公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。自 98 年以来, 公司发展业绩良好, 销售收入年均增长率达到 30 %以上, 成为集团公司人均利润最高的二级子公司。 A 公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业,几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。 2 、工作分析的背景但是, 2002 年以来,公司面临的外部环境进一步严峻。 2002 年初,国务院公布了《电力体制改革方案》,要求电力行业实行厂网分开,竞价上网。此次电力体制改革对 A 公司产生巨大的影响:一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体,这意味着原有的合作关系不再稳定; 另一方面, 竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国, 煤炭成本占煤电成本的 70% 以上, 降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上, 这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。从公司业务运作来看, 由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验, 公司转型的过程并非一帆风顺。 2002 年3月, 刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收 A 公司生产厂自产的整批货物, 给公司造成了价值 500 万的损失,“三月事件”加上 2002 年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响,以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。从公司的内部管理来看, 2001 年- 2002 年3 月短短十五个月,先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职,主要原因集中在岗位职责不清,工作缺乏挑战性等方面。另一方面,公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成,员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。 2002 年5 月,集团公司实行新的人事政策,将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力,二级公司和员工自主签订劳动合同。在这种背景下, 公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计, 在工作分析的基础上, 明确岗位责任, 确定岗位的工作描述和工作规范,从而为关键岗位配备胜任的员工。二、组织层次的工作分析-组织结构的调整从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于: 第一,公司总部只有 50 人,但是却有 5 个管理层级(总