【薪酬体系与核心人才激励】联邦快递公司成功的管理原则.doc

【薪酬体系与核心人才激励】联邦快递的成功与其精心设计的管理原则密不可分,在其管理原则的设计中,包含着对员工态度,包括其全心全意为员工,并设立奖项来鼓励员工提高业绩。可以说,联邦快递取得今天的辉煌成果,与其员工的辛勤是分不开,也与企业的人力资源管理是分不开的。联邦快递公司成功的管理原则【关键词】快递,激励,联邦快递每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的管理原则:倾心尽力为员工公司创始人、主席兼行政总监FredSmith(弗雷德)创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure(编者译:保证公平待遇程序),以处理跟经理有不能解决的争执。公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译:联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。倾情投入20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,arty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问KenMasterson(马斯特逊)和政府事务副总裁DoyleCloud(多约尔)联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。奖励至关重要联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:BravoZulu(编者译:祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。Finder\’sKeepers(编者译:开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。BestPracticePays(编者译:最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。GoldenFalconAwards(编者译:金鹰奖):奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。TheStar/Superstarawards(编者译:明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。融合多元文化联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。在超级中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor(马丽)指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质服务顾客。”激励胜于控制联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整,创造一流业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入最佳业绩奖。它使我们能