丰田汽车——项目的组织分解结构.ppt

令项目的组织分解结构财管四班第四组项目管理组织结构的基本形式职能型组织总栽每个部门只负责一总裁亦公室种特定职能领域,并执行需要这种专鸭[门国技能的所有任务。常见的职能型组织员工部门有工程、制造、员工员工信息系统、财务、市场等。、项目型组织总裁■指创建独立项目团队,这些团队的经顶目经理顶目经迎项目经里营与母体组织的其他单位分离,有自员工员工员工己的技术人员与管员工员工员工理人员,企业分配给项目团队一定的员工员工员工资源,然后授予项图二目经理执行项目的最大自由。总载平项目经理员工项目经理卜、项目性职贡图三三、矩阵型组织是一种混合形式,是在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。项目与职能经理相对权力不同,分有权力倾向于职能经理的职能矩阵,权力倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。丰田忪司研发组织的变迁和发展丰田公司1935年生产出第一辆汽车,经过70多年发展,稳居世界十大汽车公司之列。他通过学****引进欧美技术和管理模式很快掌握了先进的汽车技术和生产管理,并根据日本民族的特点,创造著名的丰田生产管理模式,并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段第一阶段:1955年以前,采用职能专业部门为中心的研发组织模式,每个职能部门负责汽车的一个专业。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差,新车上市时间滞后,缺乏有力的竞争力。第二阶段:1955年以后采用弱矩阵项目形式的研发组织管理模式,任命项目经理,本成立组织来保障,项目经理协调同一产品在各部门的开发。这种模式对于产品开发进程改变力度不大第三阶段:1965年成立规划部,全力支持项目经理工作,建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得巨大的成功并获得业界认可。到1991年12月,丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作,同时开发15个项目;其他人员从事辅助性工作,如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临许多回题。■几个难题:职能型工程部门太多,工程师的专业非常狭窄;每位职能部门经理负责的新车开发项目过多(15个),无暇顾及项目的工程细节,也没有时间协调不同的项目;主任工程师(须在12个分部的48个部门之间进行协调,工作日益繁杂,难以驾驭;年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合;无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。第四阶段:1992年丰田公司成立多开发中心,向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划,产品开发部门重组为三个开发中心,在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式,成立第四中心,共享零部件资源。Page·f0