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企业如何降低管理成本
一、创业要趁早创业的时机。会议上的讨论不是一种形式,也不要一味迎合领导人,而需不顾情面地去揭露企业中存在的问题。就特定的问题交换意见,这是每一个人都曾经历过的,但能否通过讨论最终得出正确结论,这才是最重要的 20世纪70年代,美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它不同于日本广播协会的“业余歌唱比赛”,但也是由观众展示自己的才艺。如果节目表演的水平太低,铜锣声便会响起,令表演者退场。这种形式最早被ABC(美国的电台)所采纳,后由麦克尔埃斯纳(做过20多年CEO,2006年从迪斯尼隐退)介绍到派拉蒙电影公司,进而引入迪斯尼公司,任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参加者带来自己的点子,并在众人面前讲述。即使是高层管理者,如果点子没有新意,也会在铜锣声中退场。讨论是为了发现问题迪斯尼在“铜锣秀”基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处,平均封闭10到12个小时,大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好,越艰难越好”,其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的,比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言;讲起过去如何如何,打断别人的发言;发言的内容极力迎合有实力的人或地位高的人。经过长时间的“监禁”之后,大家身心疲惫都想赶快结束会议,于是与会者终于开始平等地讨论问题。只有这样,才能通过讨论,达到创新的目的。埃斯纳说:“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。在这方面,IBM前CEO路易斯加斯纳毫不逊色。在约翰埃克斯之前,IBM的会议都是在开会前已经有了结论,会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄严肃穆的
“仪式”而已。会议在一派祥和的气氛中进行,问题被回避,大家在会场上反复论证那些事先准备好的结论。加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为,比如仪式般的表演,自吹自擂、夸夸其谈,绅士风度的谈笑,对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察行业的现状,对发现的问题进行彻底的讨论。他要求在问题面前人人平等,正因为如此,每一位与会者才能牢记自己的义务在于彻底认清问题的核心。这种方法也可称之为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都有过其他工作的经历,来自各行各业,如制造业、零售业、金融业、能源部门,甚至是政府机关,每个人身上多少都带有以前供职组织的****气”。在银行工作过的人尤其明显,他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词:如“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。然而,麦肯锡的会议不是一种仪式,而是智慧的竞技场,观点与观点在此互相发生碰撞。因此麦肯锡的会议绝不遵循“以和为贵”的原则。无关痛痒的意见如无刃之剑,会因不够锋利而被抛弃。我们经常看到步人后尘的人,他们和盘托出学者或有识之士的意见;有些人听过一遍周围人的意见,然后加入支持者较多的一方;有些人对于自己不熟悉的领域则保持沉默。为了清除这些****气,新来的同事必须彻底接受“漂白”,必须让他们以切身体会铭记:沉默并不一定是“金”,缺乏事实基础与不符合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视,提出反面意见或疑问则受人欢迎。反驳不是击倒对方 2005年第5期《财富》杂志封面上是一对奇特的组合——杰克韦尔奇(时任GE的CEO)和S