春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析样稿.docx

“春兰和格力差距为何越来越大？”案例分析
一、春兰和格力战略选择和渠道模式对各自企业价值起到了什么作用？
（一）战略选择
1、格力战略选择分析
经过分析案例中资料能够发觉，格力走是专业化战略。从重大投资项目来看，格力把关键资源全部投入在和空调相关项目建立之中，在众多家电上市企业中它是唯一一家坚守专业化方向企业。在全部投资项目中（见表8），除无偿受让格力小家电股份和增资珠海格力集团财务外，其它项目均和空调器生产和销售有亲密关系。所以，格力战略布局是以专业化为关键，确保产品质量，提升产品销量并逐步扩大生产业务范围，涉足行业内上下游业务。经过这些专业战略方法，格力投资参股企业在大部分经营年份内盈利情况良好（见表10）。
格力专业化战略增加了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表6），格力每股收益全部为正，即使1998年较1997年有所下滑，不过从开始，每股收益连续增加，。（2）从盈利指标来看（见表2），格力销售毛利率和净资产收益率一直全部很高，而且最近几年一直遥遥领先于春兰。（3）从偿债能力来看（见表3），即使格力流动比率和速动比率比春兰低，不过在预收账款占营业收入比率上，格力一直高于春兰。所以能够推断出，格力专业战略提升了格力企业价值。
2、春兰战略选择分析
经过分析案例中资料能够发觉，春兰走是多元化战略。从重大投资项目来看，春兰共有重大投资近 20 项，包含金额达21 亿元，但和格力专业化投资相比，春兰投资领域则显得宽泛很多。另外，春兰在上世纪 80 年代初尝试多元化经营，90 年中后期规模实施多元化扩张。首先，春兰企业当初对空调形势判定失误，被90 年代中期中国空调界出现短暂不景气所蒙蔽，没有看到，伴随社会经济发展和人民生活质量不停提升，大家对空调等白色家电要求也会越来越高，这就为空调产品不停研发、创新，以满足广大消费者需求发明了条件。其次，春兰企业不顾本身条件，各路出击，摊子铺得太大，难以在多个产业形成较强竞争力。过多过激多元扩张却使空调产业失血，使原本发展优势显著春兰空调产业，在群雄逐鹿市场里，不停丧失其优势地位，失去市场主动权。在春兰多元化战略选择下，春兰所投资多数项目并不成功（见表11）。
春兰多元化战略降低了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表7），1995年到，即使春兰每股收益仍然为正，但十二个月比十二个月低，以至于从开始，每股收益为负。即使为正，却极少，，。（2）从盈利指标来看（见表2），春兰销售毛利率和净资产收益率从1995年开始就一路下滑，而且从到净资产收益率甚至全部为负，远远低于格力资产收益率。（3）从偿债能力来看（见表3），即使春兰流动比率和速动比率比格力高，不过在预收账款占营业收入比率上，春兰一直低于格力。所以能够推断出，春兰多元化战略降低了格力企业价值。
（二）渠道模式
1、格力渠道模式分析
在格力几十年发展过程中，营销渠道发展历经了以下多个阶段：
（1）早期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱地域，关键经营专卖店和百货店。
（2）1997年，成立“湖北格力空调销售企业”，标志着格力区域股份制销售企业模式计划正式开始实施。
（3）初，格力成立“新欣格力企业”替换湖北格力销售企业，
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