海尔企业文化之道路.docx

海尔学****资料
第一部分
1、三只眼理论
第一只眼睛是盯住企业内部员工， 使企业员工对企业的满意度最大化； 第二只眼睛是盯住企业的 外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯 住国外市场，使海尔融入全球一体化。
2、休克鱼理论 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是 “大 鱼吃小鱼 ”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 “快鱼吃慢鱼 ”；到 90 年代进入了强强联 合阶段，即所谓的 “鲨鱼吃鲨鱼 ”；在现行体制下， “活鱼”是不会让你吃的，吃 “死鱼”你又会 “闹肚子”， 因此只能吃 “休克鱼 ”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的 “休克鱼 ”一旦注入一套行之有效的管 理制度，它就会很快 “活 ”起来。
所谓 “休克鱼 ”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业， 就像一个人身体非常强壮， 但是没有脑子， 思想观念有问题，处在 “休克 ”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就 能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
吃 “休克鱼 ”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观 念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
把“吃‘休克鱼'理”论运用于实践， 1995年7月 4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有 限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈； 1997 年 3 月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱 德洗衣厂，只用了 30 多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。前几年，海尔共兼并盘活亏 损总额 亿元的 18 个企业，以无形资产盘活有形资产 亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟 海尔后，迅速脱离 “休克”状态，很快 “活”起来。 1998年初， “海尔文化激活休克鱼 ”的案例正式进入美 国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
3、资源论
4、创新论
5、三做论
在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取
胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜 ……
中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不 适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公 司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候 大家都想做汽车， 但是你做不了福特他那么快， 而做不了那么快， 成本就下不来。 他通过效率、 速度、 数量把成本降低，于是形成竞争优势。
到了六七十年代，就不是谁做的快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是 典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是 “谁做得对谁就取胜 ”。日本企业做得好不好？我 认为非常好， 到现在全球的制造业也没有一个超过日本的， 但现在日本的企业已经感受到了非常大的 压力。
为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量 定制。但是，如果没有每一个员工的 SBU ,也就是说如果没有以人作为经营单位的话， 你没法满足这
种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息 化的要求。所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界 500 强企业的难题，虽然原来他们做得很大、 很强，但也正是因为这个原因，使他们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世 界企业
500 强中日本企业很多，但现在比例在减少，他们并非是做得不好，而是做得非常好。但他们 在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变 的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个 主体。
SBU 是 Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单 元（Strategic Bus in ess Un it，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或 集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以 被视为一个战略事业单元。
全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是 SBU，那么集团总的战略就会落实
到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。每个人都去创新，都以速度去争 取用户，那么他就应该成为一个 SBU。这样，每个员工都必须面对市场、 时刻想到如何满足消费