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家乐福败走香港
市场2班 沈 敏 100705217
家乐福败走香港案例分析
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商， 世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，是业务范围 遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超 市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销售额增至726. 68亿欧元，员工总数超过43万人。
正如家乐福如此庞大的零售商集团也曾遭遇到惨痛的失败，继1997年底八 佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第 二大超市集团家乐福位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停 业，撤离香港。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意 均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？
家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适 的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福败走香港的原因分析：
一、 外部环境
（一） 经济：在家乐福进入香港的期间，香港不幸遭遇亚洲金融风暴，香港 经济大受打击，家乐福收到通货紧缩的影响，一直没有盈利。
（二） 成本：家乐福在香港没有物业，而本身需要数万英尺的面积经营，背 负庞大租金的包袱，而且在1996年进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金 最贵的时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压 力。家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店， 直接导致配送的成本相对高昂。
（三） 竞争者：香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面， 家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争更趋激烈。家乐福的经营理念很快 为这两大本地财团各自所属的连锁超市一百佳和惠康所采用。百佳和惠康不断在 大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招 彳来市民光顾，甚得顾客欢迎。本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩 大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。
（四） 社会因素：家乐福的“一站式购物”不适合香港地窄人稠的购物环境。
二、 内部环境
家乐福原先的优勞是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。 家乐福的购物理念建立于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然 资源运用不当，反映出家乐福在适应环境方面的不足和欠缺。家乐福以欧美大型 连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业显然没有考虑到市场策略 应与当地市场环境相适应。
启示：
1＞结合市场环境作出相应的市场策略
家乐福败走香港很重要的因素就是没有很好地结合香港的市场环境，只是一