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如何成为高效人力资源管理者

第一讲人力资源在各类型企业中的定位(上)

一、人力资源在企业中的工作和定位

(一)实际中,忙于救火的人力资源管理者

的来历
人力资源部原来叫人事部,倒过来念就成了“不是人”,有时候更开玩笑地说,人事部
“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克,他在 1954 年写的名为《管
理的实践》一书中,提出了两个与人事部有关系的词,一个词是 MBO(目标管理),第二个
词就是 HR。

的苦恼
但是,HR 不仅是人力资源的缩写,还是另外一个词的缩写——消防栓(英文)。难怪人力
资源部跟消防栓似的,总是在救火,却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够
时,就冲向劳动力市场去招聘;后来,发现员工技能不行了,又赶紧去做培训;接着制定薪
酬,做激励,管理问题员工,然后再对他们进行绩效考核。哪里着火,就去哪里救火,却不
管火源在哪里,被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括:“茫、盲、忙”,也就是“茫然”、“盲目”、
“忙碌”,再忙一点就会变成“瞎忙”。

图 1-1 人力资源管理者的实际状态

(二)理性中,战略性的人力资源管理
一个运营中的公司,也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的
先决条件是:蜈蚣的脑袋先定方向,往哪儿走,这一百条腿才知道往哪走,否则就是这个往
那边,那个往这边。其次,还要频率一样,也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理,
在公司里,大脑袋是最高的管理者,在前面“定方向”,带着大家往前走,后面这些蜈蚣腿,
也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中,却往往出现相反的情况,如左边箭头所示:招来的特别优秀的员工,本来
有着很高的执行能力,却“一人一把号,各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献;而
右边箭头标明努力的方向一致,是一个公司努力达到的状况。

图 1-2 战略性人力资源的作用
那么,如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢?这就需要多关注一些战略
方面的问题。
,去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标,从而把“一人一把号,
各吹各的调”转到协调一致的局面上来,这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块,而且还包括选进来以后的企
业文化建设和员工关系管理等,一直从左边箭头过渡到右边箭头为止(如图 1-2 所示),这
才真正算是一个高绩效团体,只有到这时,才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位
的。

,去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者,才是真正承担企业人力资源管理的关键(如图 1-3 所示,所有
箭头都指向各级管理者)。认识到这点,才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重,除了我们熟知的做业绩,搞研发,搞服务等,还有现在所说的
做“人力资源管理”。因为,业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起,所以也最了解员
工的想法。

图 1-2 管理者在企业战略中的作用

,去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒 S”图,能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。
他们用了两年的功夫,按人头调查了上千万位进来的员工,这里面既包括公司扫地的阿姨,
前台接电话的女士,还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系,结果发明
了“倒 S”路径。具体如图 1-4 所示。
图 1-4 盖洛普公司的“S”路径
员工进来的时候,是候选人,经过人事部对其进行面试,测评之后,适才适岗地放在公
司的各个部门里。这时,他归顶头上司管,人事部慢慢淡化出去。
如果他的顶头上司特别棒,能把这些员工管理得很投入,员工投入,对客户态度就会好,
客户就会忠诚,公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。
真正拍板要人的,不是人力资源部,而是部门经理。所以,这倒 S 中好象没 HR 什么事
了,这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒 S 路径,人力资源部才不会忙着天天救火,而
是站在 S 路径外面,可以在任何一个模块加入,提供咨询和帮忙,但都不是起直接作用。所
以他是“外人”,做“旁观者”。“旁观者”清,可以看到公司存在的问题,并能够及时指出问
题,提出建议,然后再出来做看客,找问题。

(三)HR 部门在企业中的定位

:业务部门的合作者
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果,共享管理员工的职责