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打造薪酬体系，有效激励员工
企业当前面临前所未有的挑战:全球化金融危机，经营市场竞争白热化,产品价格战，跨国界的人才竞争日益激烈，通货膨胀率波动，由此也更加重了人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲。2008年度中国最佳HＲ典范企业的实践给我们提供了许多可借鉴的经验,同时,也给也提出一些值得我们思考的问题。怎样才能向管理层提供及时而必要的支持？怎样才能避免事倍功半？在缺少预算的条件下是否也能开展员工激励活动？我们自己的关键问题在哪里?有没有以不变应万变的工作？人力资源专家们都知道，到任何时候企业都会重视人才激励，人才保留,尤其是企业处于财政紧缩时期，特别是在采取减薪或裁员等手段的时候。
员工激励的基础是什么
没有公平公正的回报基础,物质激励再多就会适得其反
这是一个首要明确的问题，，企业过分强调短期效益，导致HＲ不惜增加人力物力，追求与众不同的物质激励策略,奖金发放方式,各种计划花样翻新,从员工考虑到家人,可谓煞费苦心。然而，回报理念不明确,整体规划不合理，薪资架构逻辑混乱,自相矛盾，问题百出，不能自圆其说，这种舍本求末,一味追求表面文章,缺乏对基本薪酬的功能与作用的认识,导致的后果是连起码的公平性都没有保证。我们看到的事实是，员工在调薪或拿过奖金后怨声载道,愤愤不平，诉说待遇不公。设想，员工带着这种消极情绪去工作将会产生什么结果,?效益何在？事实告诉我们，离开一个公平公正的分配机制，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
不难理解,员工关注自己的工资单上的绝对值更注重相对值，因为他们要看看自己的劳动成果是否受到公司的尊重，怎样用薪酬回报他们的贡献。因此,消除那些隐藏在报酬中不公平因素,甚至伤害员工积极性的隐患势在必行,特别是在固定薪酬结构的设计方面是许多企业的弱项。要建立公平而激励的薪酬计划，还必须建立一套完整回报制度，首先要明确你的价值主张,一丝不苟地把它贯彻到各项薪酬制度中，把所有激励计划整合在一个框架里,形成一个相互依存的薪酬体系，让每项激励计划作为整体的一部分去发挥作用.
，是上海汽车工业总公司与通用汽车公司合资组建。他们在20０5至2007年,连续三年销量在全国乘用车市场排名第一，上海通用汽车也是唯一一家连续6年当选为“中国最受尊敬企业“的汽车企业。不得不承认,,激励性,竞争力贯彻到包括基本薪酬与浮动奖励，福利计划在内所有的物质策略中去,并落实在日常基本薪资与短期激励，，他们一方面建立双轨制职业发展通道，鼓励员工成为技术专家，另一方面使个人工作业绩，岗位价值，构建在以双轨制职业发展架构为基础的固定薪酬中,使员工切实体会到企业在鼓励什么,引导的发展方向是什么。他们十分清楚未来5年,在汽车设计，产品开发,产品测试等汽车技术及商务方面的人才更加紧俏,因此除了培养专才，在薪酬成本规划上特别向这些关键岗位倾斜,体现了他们在整体薪酬方案设计与管理的前瞻性。
“同工同酬”与“论功行赏”哪个更有激励性？
明确，清晰，人性化的价值主张是薪酬乃至HR政策的航标
实际上这是两种不同的薪酬回报制度。