华为研发模式讨论.docx

赵致宇-SMC-深：华为为什么没有采用事业部制？你们谁有研究
登-独立-沪:华为是有事业部制的
赵致宇-SMC-深:他不是矩阵式？
皮圣雷-gzass-穗:他那是超事业部，类似GE那样的吧
登-独立-沪:矩阵式和事业部有冲突吗
赵致宇-SMC-深:不是冲突，而是差别较大
老熊-独立-深:华为是以矩阵式管理为基础的BG组织架构
秦-仁略-沪:华为用的重矩阵式的
老熊-独立-深:没听过什么轻矩阵，重矩阵,只知道强矩阵，弱矩阵。实际上，用强矩阵还是弱矩阵，是基于项目需求来定，核心组成员是强矩阵，而外围组成员一般用弱矩阵，任务发给资源部门，只对他们进行结果考核，不对他们进行过程管理，不要听风就是雨，强矩阵和弱矩阵是可以共存在同一个组织内的
登-独立-沪：对，大家不要玩弄概念，没有绝对的模式
老熊-独立-深：华为的组织架构是基于矩阵式的产出线与资源线相对分离的模式，实际的组织形态，跟常规的组织架构没什么区别，只是他们把职能体系（不只是职能管理，还指市场这些）按其对客户价值贡献度来进行区分。
说通俗点，就是产品线与技术线分离，产品开发与产品研究分离，市场管理与销售管理分离，像这些，专业化分工，专业化运作，通过项目来组建联合团队，通过预算来管控各体系的效率和工作结果
赵致宇-SMC-深：矩阵式，要受双重领导，影响效率，而事业部制要求事业部自身有较大的决策权
老熊-独立-深：你对矩阵式的理解很有限，同样对事业部制的理解也很有限
grove_航旅电商：国内的矩阵式组织和矩阵式组织的文化不匹配，不是双重领导影响效率。合适的组织文化环境，矩阵式对大型项目还是有很大的好处，，，
老熊-独立-深：你对这两个东西在一起运行，应该完全没概念
张海庞华为咨询：没有这个必要哈，华为的组织结构不是两个概念组织起来的
grove_航旅电商：我的一点体会，，国内好多公司管的太多了，，，冗余管理，，，
老熊-独立-深：张你是华为出来做咨询的，还是给华为做咨询的？
赵致宇-SMC-深：@张海庞华为咨询 聊聊华为的组织结构呀
秦-仁略-沪：华为现在用的一直是IPD的组织结构吗？
登-独立-沪：搬凳子去，洗耳听。
老熊-独立-深：IPD不是一种组织架构，是一种研发模式，或者说是一个研发管理流程，IPD的模式，也叫异步开发。
于潇-ERP独立：1999 年2 月，华为正式请IBM 公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD 改革后将改由PDT(产品外发团队)来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品郡有各自的PDT，每一个PDT 团队由研发、市场，财务，采购，用户服务，生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。
老熊-独立-深：你这一段话，把我的思路打没了，你真牛，你来回答吧！
于潇-ERP独立： 如果产品研发结束，PDT骨干人员抽回，那又如何对这个项目的成败进行考评吗？因为市场才是最后的反应结果。不是的，我是请教那段文字是拷贝过来。
老熊-独立-深：首先，华为的市场管理体系应该是国内最牛的，没有之一；其次，华为的产品经理是对产品负责的直接责任人，他的预算费用里面受新产品开发项目的直接影响；第三，研发人员严格按产品开发任务书完成开发工作后