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商业地产招商绩效管理
在宏观经济形势的变化下， 商业地产规模呈现缩减态势。 这在一定程度上， 促使商业地产运营组织之间的竞争更趋激烈。 拉上三五人马 “ 占山为 ” 的时代一去不再复返， 一个商业地产项目的成败越来越取决于团队工作能力的强弱。 商业地产运营组织的绩效管理问题， 不能逃避地摆上桌面。
绩效，贯穿于组织运营始终，是实现组织目标的 “ 动力加速器 ” 。商业地产 “ 创始 ”年代， 组织目标轻而易举地实现并未引起人们对绩效的研究和重视。 现在， 人们应当将绩效管理列入到改善组织运营困境的思考当中，找出正确、持久的办法，在激烈的竞争当中保持不败之地。
招商， 是商业地产运营最具核心价值的工作之一。 一个商业地产项目的成败往往取决于招商 工作的成败。 建立并运行商业地产运营组织中招商工作的 “ 绩效管理模型 ” ，确保此项工作对项目的稳定贡献，是值得研究的课题。
本文试图在此面为同行提供点滴思路， 以共同促进组织目标的达成、 绩效客观度量和个人工作弱项的发掘与改进 —— 这，也是任一个绩效管理系统的建立初衷和根本目的。
一、招商工作的绩效管理重点
招商工作的基本容包括： 市场调查、 项目定位与规划、 项目推广与招商和进场管理等四大环节。绩效管理围绕上述容设计与实施。
市场调查
市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。通常现实的
信息较易于获取和判断。由于商业地产项目的期大都较为漫长，商业规划必须打足 “ 提前量 ” ， 以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。如：某商业地产项目，从现有
条件上看，运作价值非常有限，然而以发展眼光来看却拥有长远收益。
市场调查环节绩效管理的重点， 在于信息把握的准确性、 客观性和充分性， 以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。
项目定位与规划
基于对未来判断的不确定性， 商业地产项目存在 “ 定位规划过高于、 或过低于项目客观定位规划” 的系统风险。 假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、 准确的， 则该环节的绩效管理重点， 在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题， 以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。 如： 某不发达地区一商业地产项目， 根据其所在区域的商业发展趋势研判， 找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目， 将其作为项目目标，在景观设计、动线规划、业态组合、品牌引进及管理模式等面，模仿、复制成熟商业地
产项目。
上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度， 绩效管理主要管控时间与成本， 次要管控质量。
项目推广与招商
项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，
全面展开招商工作。 该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱， 是招商绩效管理的重中之重。 市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、 有效实施才能实现， 实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如： 某项目由于定位过高， 在超过预定的招商期后， 仍出现大量空场、 填场情况， 导致项目经营瘫痪， 直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合
理。
该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。
进场管理
进场管理的工作容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进， 客户进场安排， 向营运及物业管理职能移交现场等。 绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理， 尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。某商业地产项目，在客户进场过程中，出现大量进场逾期、装
修衔接不当问题，关键在于对该项工作的绩效管理处于底下水平，从而影响了整个项目的成功。
上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率， 绩效管理应从时间、 成本和质量全位把握。
二、商业地产项目招商绩效考核体系
招商工作 “ 项目 ” 特性明显， 绩效考核以商业地产项目的时间、 质量、成本要求为考核维度， 分别设立目标考核。考核期包括：项目总期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质
量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团 队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。
一个清晰明确、 可操作性强的工作计划是招商工作按期、 按质完成的基本保障。 完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。 制定招商计