成功创业者-时尚猎手陈义红.docx

时尚猎手陈义红：
做成最好的品牌管理公司
　　2002年，43岁的陈义红面临一个选择：过去11年由他开疆辟土的李宁公司已经由梦想变成了中国最著名的体育用品公司，李宁希望创业元老们能将下一捧交给更有能力的年轻人。于是，CEO陈义红推荐了能够替代自己的接班人张志勇。
　　陈义红开始思考自己要如何转身？
　　一个看起来不是机会的机会摆在面前。李宁公司拿到了一个国际二线运动品牌kappa的国内代理权。早已****惯于运作十亿生意的他，决定放下身段，接盘这个几千万的小生意。
　　“我喜欢创新，我要做的肯定是跟别人不一样的东西，当时面临的选择并不多：再创立一个品牌并不现实，时间没有了。做一个简单的代理公司非我所愿，那还有什么呢？”
　　陈义红只是隐约地感觉到，前方有一些可以帮助他冲破瓶颈、彻底转型的载体或者力量。6年后的今天，他终于可以清晰地总结说：中国动向()要成为一家优秀的品牌管理公司。事实上，动向的出发点已经决定了此后的道路以及命运。
　　在接下来的6年里，对陈义红来说最重要的事情就是：你要判断你遇到的是否是一个重要资源，你要清楚手里的牌和可以交换的牌，你要想拥有它之后能干什么，你能达到什么目的，你怎么去取舍利益对冲风险，“这是很痛苦的一件事”，陈义红说。
　　美国前总统老布什的那句话令他印象深刻，人一生中面临的机会也就两到三次，每个人都是一样的，关键是你是不是去抓，你敢不敢去抓。他对那些机会有着天生的嗅觉，他绝不容忍它们在他手上有丝毫闪失。
　　典型的赌徒？可能你已经脱口而出了。但内心酷爱冒险的陈义红深知应该跟谁一起工作。他的第一个搭挡、老板李宁是一个保守主义者，李宁公司对财务的重视非同寻常，在五人决策层中一度有三位出身于财务，张志勇和秦大中就是其中的两位。陈义红选择张志勇成为自己在李宁的继任者，并带领秦大中创建动向。
　　审计师出身的秦大中对于自己在动向的角色是这样解释的：我是一个翻译，同时也是一个补位者。前者是指如何把陈的梦想变成数据、目标转交给团队，后者则是指要了解老板之长，补足他的缺位之处。在回答绷在他们头上的最紧的那根弦分别是什么时，陈义红说“决策”，秦大中答“决策风险”。
　　动向诞生并成长于中国内需市场快速增长的6年。陈义红说，“我很幸运，在这6年里，我几乎抓住了中国所能有的最好的资源——团队资源、品牌资源、资本资源、市场资源等。”
　　结果，他趟出了一条中国企业运营品牌的新路，不用从零起步，直接收购国外的成熟品牌，通过重新包装定位，用本土化团队再杀入中国市场。在其身后，李宁、百丽等也开始仿效其做法。资本市场给予这种模式充分认可。
　　2008年5月，他再一次将他和动向置于风险之中：动向出手收购了一家亏损达1500万美元的日本公司——全世界几乎罕有外国人整合日本公司成功的案例，为此动向的第二大股东摩根斯坦利迅速套现了其所持股份的50%。
　　但这些反对的声音对陈义红是无效的，他说，“在国内我能用的最好的资源已经到头了，我代表了国内最好的水平，5-10年内我们努力试图冲破的瓶颈还会在那里。”
　　动向CEO秦大中说，“对那些看起来根本不可能的目标他(陈义红)总是信心十足”，这一点最令秦爱恨交加。李宁早期的一位咨询顾问对陈的印象是，平和、坚定，话不多但总是咄咄逼人。
做一个中国最好的品牌管理公司，陈义红就必须寻找新的力量，他认为那个力量就在最危险的日本公司里。他能够再次涉险过关吗？
Phenix 突围之门
“现在技术对任何一个工业产品国已经不成为壁垒了，不论是服装还是汽车产业，最后大家比拼的就是文化、流程和工艺水平。这个瓶颈5年、10年中国公司都很难跨过。”
　　2008年2月，结束在新加坡的动向公司年会后，陈义红转道日本参加一个会议。在日本他接到了一个陌生人打来的电话——日本ORIX集团资本运作部门的负责人邀请陈一起吃饭。
　　上市后，陈频繁接到这类邀请。日本人显然有备而来，对动向的成功上市表示祝贺后立即切入了主题：ORIX集团想要出手旗下体育用品公司Phenix，陈义红是否有接手的意向。与收购Kappa几乎完全相似，Phenix的大股东ORIX保险公司因为金融危机的缘故调整旗下业务，决定出手2007年亏损达1500万美元的Phenix。
　　陈义红本能地回应说，“好啊”，其实他心里并没有底。谁都知道收购日本公司有风险。ORIX显然非常急迫，在饭桌上已经拿出了两个收购方案：第一个方案是收购方支付几百万美元，公司宣布破产；第二个方案是零费用收购，但要保证公司的运营。
　　陈义红意识到ORIX的目的十分明确，“这其实是一个买品牌还是买公司的问题，要品牌就要花钱，对方拿这些钱赔偿员工。要公司的话，品牌送你，但要把这些人养起来。”
　　在很短时间内，陈决定“要公司”