企业战略管理案例.doc

企业战略管理案例

海尔集团
一片蔚蓝色的大海，一片蔚蓝色的工业园区，一群身着蔚蓝色工装的人们。这就是海尔。
海尔曾是一个亏损147万元的小工厂，在张瑞敏接手的15年里，每年以81％的速度超速发展，至1999年其销售收入已达268亿元，并发展成为集科研、生产、贸易及金融于一体的国际化企业。2000年海尔的销售收入达到400亿元，是1984年的I万倍。
海尔品牌的优势拉动了海尔对海外市场的拓展，海尔声誉在海外鹊起．1995～1996年，海尔被美国《家电》杂志评选为世界家电增长最快企业．
1998年11月30日，英国《金融时报》评选亚太地区声望最佳公司，海尔集团列居第七名，是前10名中唯一一家中国企业．
1999年2月，美国《财富》杂志对海尔进行大篇幅报道；1999年9月27日，“99全球财富论坛”在上海举行，海密集团总裁张瑞敏作为中国企业的唯一代表，与美国可口可乐等公司总裁同台发盲，引起世界范围 ，
幸存的家电企业在产品质量上基本难分高下，一些“大哥大”企业通过扩张显示出规模效益。于是，人们把降价作为竞争的取胜之道．海尔似乎置之度外，超然潇洒地去完善售前、售中、售后的“国际星级服务***”.张瑞敏把服务看作是产品链条上最重要的环节．“卖信誉不是卖产品迪”“您的满意就是我们的工作标准”，为每个用户建立30秒全方位信息速查档案，实现“信用卡制度”、“四个不漏”等。根据最近几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗 衣机和冷柜也名列前茅．这不能不归功于“真诚到永远”的优质服 务．现在，一些人们为家电产品轮番降价而焦灼不安时，还尔却自 豪地跟跨国公司比谁的产品价格高．
在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场之际，海尔显得很镇静．早在我国刚刚提出“复关”申请时，张瑞敏就敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势．经过一段“热身赛”后，海尔提出了市场国际化的“三个1／3”战略，即国内生产国内销售1／3，国内生产国外销售1／3，国外生产国外销售1／3，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识．1999年1～10月份，在全国出口普遍不景气的情况下，海尔集团出口创汇比去年同期
增长116﹪．现在海尔集团在全球87个国家建立了36 000个营销网点，同时在美国建立了设计、生产、销售“三位一体”的美国海尔，实现本土化经营。目前海尔集团的所有家电产品都基本进入了美国大的连锁采购集团．在德国海尔1999年11月份仅冰箱一个产品的订单就达200个集装箱．在印尼投资的年产l0万台冰箱的合资企业已经投产，在中东、南美、波兰、南非等地合作建厂正在紧锣密鼓地进行．西方不亮东方亮，黑了南方有北方．海尔的市场回旋空间恐怕是国内任何家电企业都无法比拟的．
“作为大型企业集团,海尔不是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担就越重．海尔是一支联合舰队，下属企业都是有广阔驰骋疆域、有很强战斗力的战舰，各自为战,但不各自为政,服从旗舰统一指挥,发挥整体优势”这是张瑞敏的“战略图” ．
“以永远的忧患意识追求永远的活力”的张瑞敏说：“生活里没有直通车,我们是螺旋式上升的．战战兢兢，如履薄冰．经历了否定否定的过程。因为市场唯一不变的法则就是永远在变．审时度势，抓住机遇，变在市场前面．就能创造市场
公元1997年2月18日．
德国科隆市．这座以科隆大教堂闻名世界的城市在现代工业发展中，又以新的时代风貌和特征吸引着世界各国的企业家和经销商．这是因为，在科隆有一个两年一届的家电博览会，参加科隆博览会的企业基本上是世界名牌企业，展示的都是最尖端、最新潮的家电产品，代表了今后一个时期世界家电消费的潮流与趋势。换言之
，科隆博览会既展示家电产品，更展示企业实力，是世界范围内家电企业之间竞争、重组的缩影„„
科隆博览会的屉馆是世界一流的超级展厅，整个层厅共有21万平方米．为参加这个博览会，有的企业要准备整整两年．4天的展出当中，有10多万人次观看了晨览，科隆市方圆百里的大小旅店早就预订一空，西门子、惠而浦、LG、松下等世界名牌自然是历届科隆博览会的“主角”．但是，1997年,与以往展览会最大的不同就是，中国结束了以往只看不展的局面,第一次有自己的家电产品展出，更吸引人的是，在中国家电的展位上，有1／2展位是海些产品。
海尔产品自1990年开始，按照“先难后易”的出口战略，相继进入欧美等发达国家和地区，开始了创世界名牌的奋斗之路．但是，在如此著名的博览会上大规模、整体亮相这还是第一次。海尔冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉、热水器、展示柜等系列家电的几十个品种在展览会上当天一“露面”，其科技水平、质量水平、花色品种，包括空调变频一拖多技术，冰箱无***节能技术，立即吸引了大批世界各地的客商．4天中，接