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论实施项目管理对企业高速发展的战略功能我国在二十世纪八十年代中叶推广鲁布革经验,实施项目法施工,开辟了中国实行工程项目管理的新纪元。 1991 年,山东建工集团在山东省建筑施工企业中率先揭开实施工程项目管理的序幕。工程项目管理对建筑施工企业到底能起多大的促进作用?笔者以自己 13年的亲历实践,试论工程项目管理对建筑企业高速发展的战略功能,与各位同仁共勉。一、山东建工集团的现状山东建工集团下辖山东省建设建工(集团)有限责任公司和山东建工股份有限公司。有限责任公司是以房屋建筑施工总承包为主业的施工公司。股份有限公司是以生产、销售、安装新型建材和钢结构为主,是争取上市的建材工业公司。集团现有从业人员 7000 多人,各类专业技术人员 3000 多人,其中,中高级职称 400 多人。到 2002 年底,集团总资产 22亿元,企业净资产 2亿多元。有限责任公司下设土建总承包子公司 11个,水电安装、空调、消防、装饰、路桥、预应力特种工程、建筑智能化等专业施工管理的子公司 12个。股份有限公司下设金属结构公司、新型建材公司、速成墙公司、工程设计公司等八个子公司。截至 2002 年底,集团在建施工面积 250 多万平方米,完成企业总产值 20多亿元人民币,其中:建筑业产值 15亿元,建筑工业产值 5亿多元。集团完成利税 亿元,其中实现利润 7642 万元,各类税金 5358 万元。为此,集团荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”,“全国先进建筑施工企业”,被中国质量协会评为“中国质量服务信誉 AAA 企业”和“全国质量效益型先进企业”。工程质量三次夺得“鲁班奖”, 13次获山东“泰山杯”奖, 28次获得济南“双十佳”奖。山东建工集团何以取得如此骄人的成绩,归根结底关键的一条就是得益于实施工程项目管理。二、实施工程项目管理时的企业背景。山东建工集团的前身是名不见经传的中小企业山东省建筑工程公司,成立于 1979 年。当时企业内忧外患,机构臃肿,人才匮乏,濒临亏损境地。企业 1000 多人,在建施工面积仅 万平方米,年度完成建筑业产值仅 548 万元。经过在计划经济体制下经过 12年发展,到 1990 年在建施工面积才增长到 万平方米,年度完成施工产值 2658 万元,企业实际亏损近百万元,人均收入仅有 2400 元。在这种情况下,企业该向何处去、如何生存、如何发展成为企业面临的急需解决的重大问题。我当时任副总经理兼总会计师,在上级领导的支持下,我建议公司党委实施项目法施工(现在规范为工程项目管理),扭转陷入难以为继的企业,公司党委同意了我的建议,从 1991 年开始,我们踏上了筚路蓝缕、崎岖坎坷的改革征程。公司率先在山东省国有建筑施工企业中推广普及项目法施工,结果,初战告捷, 1991 年当年完成建筑业产值和实现利润分别比上年提高了 30% 和82% 。从此,彻底扭转了企业困难局面,企业发展一年上一个较大的台阶。从 1991 年实施项目法施工到 2002 年的 12 年中,集团建筑业产值由 3590 万元增长到 15亿元,增长 倍,实现利润由 84 万元增长到 7642 万元,增长 88倍。工程质量从 1990 年优良品率 25% ,提高到 2002 年的 % ,并连续四年保持在 80% 以上。职工人均收入从 1990 年的 2