班组企业文化建设.doc

班组企业文化建设巍巍戴云山下, 滔滔双江源头, 有一个山清水秀的小山城——德化。它位于福建中部, 隶属泉州,有“中国陶瓷之乡”美称, 是我国八大陶瓷主产区之一。//by / 德化供电有限责任公司就坐落在这里。尽管企业规模不大, 在册职工 454 人, 2009 年售电量为 亿千瓦时, 在福建省电力公司 67 家县供电企业中仅位列中上,却集省级和***文明单位、省级模范职工之家、福建省先进基层党组织等殊荣于一身。 2009 年11 月5 日,德化供电公司被正式命名为“***一流县供电企业”, 今年 6月, 又被确定为***九个县供电企业“三个建设”联系点之一。//by / 是什么让这个 2004 年方完成股改融入***大家庭的山区县供电企业焕发如此的活力? “全员提升素质, 人尽其才。”“主动吸收, 主动培养, 主动激励。”7月 21 日,记者分别走访了德化供电公司领导、相关部门负责人和班组一线员工, 充分感受到了他们对人才队伍建设的重视和对人才强企的渴望。//by / 主动吸收:筑巢引凤纳贤才“高精尖人才相对不足。因为条件所限, 县公司人才实践经验丰富但缺少专家型人才。”7月 21 日,在接受记者采访时,德化供电公司总经理李志清坦言。//by / “以前,德化公司员工队伍存在‘两偏低’、‘一矛盾’的不足。”德化供电公司总经理助理、人资部主任王祖家向记者兜开了家底。//by / “两偏低”一是指高学历、高技能人才合中高级专业技术人员比例偏低, 难以适应企业发展中技术创新、管理创新和制度创新的现实需求; 二是复合型人才比例偏低, 随着企业由生产型向着经营管理型及服务型转变,这已成为人力资源开发必须解决的重要问题。//by / “一矛盾”是指人员冗余与结构性缺员的矛盾。由于历史的原因, 沉淀一部分文化程度不高、素质较低、技能单一、年龄较大的人员,造成有的岗位紧缺,有的岗位富余,难以人尽其用。//by / 有资料显示, 2006 年,德化供电公司大学专科以上学历员工为 108 人, 中级以上职称 28名, 仅分别占员工总数的 % 和 % 。尤其是技师和高级技师仅有 2 人,中高级技工 58 人,仅分别占员工总数的 % 和 % 。//by / 面对困境,德化公司迈出“三个主动”的第一步,不等不靠,主动走出家门甚至省门广纳贤才。根据人才发展规划, 德化公司对中远期需要的专业人才, 采取主动与相关高校合作、主动与相关毕业生商谈、主动与上级人资部门沟通的方式, 主动吸收亟需的高学历毕业生充实到员工队伍来。//by / 在采访中,李志清还向记者回忆起往事。上世纪 90 年代前期, 德化公司人才及其短缺, 当时企业 200 多号员工当中, 正牌的本科大学生只有 1 个,高学历人才凤毛麟角。为广纳贤才, 1996 年,他从河海大学等重点院校“挖”来了 7、8 个大学生。虽然因为企业改制分流等原因, 当年几个大学生现已身处不同单位, 但几乎都成了骨干力量。王祖家就是其中一个, 多年来历经变电、调度和生技等多部门重要岗位的锻炼,如今的他已经成为德化公司不可多得的中坚人才。 2005 年,李志清又组团前往南京工程学院等电力系统高校,与高校毕业生“面对面”交流, 吸收 8 名高学历人才落户德化, 采取“实****培养”模式,经省公司考核录用后定向安排在德化公司工作。//by / “实话实说, 我们是山区供电企业, 区域位置没优势, 售电量也不占优, 但我们用开明的胸怀, 用一颗真心欢迎各方人才。”据德化供电公司工会主席苏德鸣介绍, 为了能留住人才, 除了相应的激励政策外, 公司还想了不少力所能及的法子, 从情感上亲近员工, 让他们感受到企业大家庭的温暖。比如,为了解决在外地员工的后顾之忧, 早在 2005 年,公司就长期租赁了 14 套房子,供新分配的员工居住, 直到他们买了新房为止; 每年春节放假, 公司都会派车接送外地员工; 每逢端午、中秋等传统佳节, 公司领导都会与单身员工一起在食堂加餐过节。从 2006 年以来,每年都有十余名大学生在德化公司落地生根。截至 2010 年7 月,德化公司大学专科以上学历员工为 % ,中高级技工比例为 % , 分别上升了 % 和 % , 人才比例结构得到一定的改善和优化。//by / 主动培养:搭建员工成才通道“教别人做比自己做更重要。”这是李志清的感悟。作为企业掌舵手, 他深知, 除了引进人才, 只有充分盘活现有的人力资源, 不断提升自身的造血功能,企业才能有活力。//by / 为此, 近年来, 德化供电公司对各位员工进行职业生涯设计和人才测评, 通过大局带小局、导师带徒、党员“一带二”、多岗位锻炼、大培训大练兵