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时时刻刻降低人力成本
团队中， 有一个人是创造价值的； 有一个人是没有创造价值的； 还有一个人是创造负价值的。
而德国人力资源专家马克斯的分析也发现， 假如一个人有一份业绩， 并不是我们想象中的人
数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩，四个人小于三份业绩，
当这个团队达到八个人时，业绩居然萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令团队绩效下降。
所以， 企业家要准备不断地对绩效差的员工说这些话，“明天你不用来上班了！”、“你被
解雇了！ ”、 “你可以考虑到别的地方去发展了！ ”。 杰克。 韦尔奇 1981 年接手通用电器，
第一件事情就是裁员， 一次裁了两万人， 公司股票马上上涨。 过了半年， 公司股票又疲软了，
他马上通过绩效评估，又裁了两万人，股票又开始回升。
请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就
对老板说： “老板， 我们真的忙不过来了， 增加一个人吧。 ”老板说： “好啊， 那就增加。 ”
人马上招来了， 可工作繁忙仅仅是阶段性的， 但你增加了的人手， 就很难送走。最终变***
只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，政治斗争，搬弄是非，最后一潭死水，同归于
尽……
人人头上一把刀
***手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是
流氓打架。你要让走的人，心服口服，并且留下的人不惊慌失措。
人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则。聪明的领导者，
在每个员工的头上悬一把刀， 只要他们有所懈怠， 不需要领导者亲自动手， 那把刀就会自动
掉下来把他杀死。所谓“指标”，就是对每位员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。
企业家应尽快去完成以下五项原则：
第一，不管任何员工，目标必须明确；
第二， 必须有可以量化的数字。 团队员工有两种： 一种是创造销售收入的人，他的数字就是
10 、 20 万的销售收入。另一种人是花钱的人——创造产品，他的数字就是控制成本，考虑
如何在保证品质基础上， 把原来的花费十万， 降到九万。 另外，考核成本花费者的另一个指
标是，花出去的钱必须转化成价值，如，花一万元买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须
为公司创造利润，这就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心；
第三，具有挑战精神，所有目标应该超越你过去已经达成的目标；
第四，目标合理，不能好高骛远；
最后，目标得有时间限制。如一个员工一年要完成 200 万的销售任务，最后完成的时间是
12 月 31 号，把 200 万这个数字分解，根据自身业务规律分解到每月、每周，就知道他目
标绩效量化在何处。
人人都要佩把刀
你的企业有没有遇到这样的怪事，员工收入增多， 企业亏损加剧， 员工只关心销售，不关心
成本。如果是这样，公司管理肯定出现了问题。
对销售团队的管理， 大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。 然而， 收入是什么？
收入只是证明公司有这样的收入进来， 并不能证明公司有这样的利润！ 所以， 有时员工是有
收入的，但企业是亏损的。这是因为你的管理忽略了成本，所以就别指望员工关心成本。这
最终导致员工只关心销售收入，花大价钱请客户，随便打车，把公司钱挥霍一空！
今天，