薪酬管理制度方案汇编.doc

XX（北京）实业公司薪酬体系
2002/4/6
第一部分 薪酬管理策略
内容包括：
薪酬支付理念
薪酬策略
薪酬结构
薪酬支付理念
外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。
内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。
市场水平定位
根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。
公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。
薪酬结构
基本工资：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）。
绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。
现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。
全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。
薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：
薪酬结构
基本工资
法定福利项目
法定医疗保险
法定养老保险
住房公积金
法定工伤保险
法定失业保险
绩效奖金
综合补贴
法定生育及子女医疗保险险
第二部分 职位评估与薪酬水平
职位评估
岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。
评估因素
职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。
职级调整
岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。
职位评估程序
职务等级体系的确定：
XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。
职务等级的调整：
在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。
对于部门经理(含)以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。
职位重新评估時需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。
进行职务等级调整的条件：
所有新岗位都需要进行评估。
工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
薪酬水平的建议
建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。
第三部分 薪资结构设计
设计薪酬结构的前期准备
公司薪资理念
内部等级或宽带结构
每个岗位和等级的员工数
实际的薪资数据
预计薪资增长率
相应的市场薪资数据
薪资调整因素
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。
市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。
薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。
公司负担能力。
薪资等级级差和带宽
各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值。
设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。
薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
薪酬体系设计
建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级
建立以个人业