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电子与通信制造业信息发展趋势
近年来，随着电子通信制造行业竞争空前激烈， IT 作为提升竞争力的有力要素得到
更加深入的利用。目前，中国电子行业的大多数企业正处在由部门数据处理阶段向管理
信息化层次升级的阶段，从而带动整个行业信息化 IT 投入快速增长；此外，电子行业产
值年均增长 10% 以上，这都为整个行业 IT 投入的增长提供了物质基础。
在这个行业中， 一些视野已经扩大到全球企业的 IT 战略， 代表了这个行业最先进的
信息化应用现状。比如，华为、海尔和联想等企业近年来的国际化行动，使它们所处的
外部竞争环境和企业自身战略发生了变化，从而推动它们的 IT 战略和应用层次快速提
升， IT 应用能力迅速进化。
同一些中小型企业相比，这些国际化企业大多超越了数据处理阶段和引进 ERP 、
CRM 和 SCM 等管理软件阶段。 现在， 它们应用 IT 获取竞争优势的路径集中在先定位企
业所要获取的竞争优势类型，然后再制定相应的业务重组战略、与之相配的 IT 战略。比
如，在上世纪 90 年代以销售交换机起家的华为，最初认为产品就等于竞争力，于是将
全部力量投入产品开发和规模化生产上，以尽快获得低成本优势；后来，华为的决策者
意识到，其当时的成功很大程度上是靠侥幸，它当时的综合实力、管理水平、企业文化
距离跨国企业很远，从 1998 年起，华为花费巨资，系统性地大规模引入国外管理咨询
公司，逐步将跨国企业的先进管理模式移植过来、消化吸收，构建起世界级管理体系。
为此，华为提出了 “先僵化、后优化、再固化 ”的方式， IT 管理就是华为固化职业化、表
格化、模板化、规范化的管理和业务流程的重要工具，这使华为具有系统性能力获得日
后更长久的国际市场地位。
与华为一样，海尔、联想这些中国领先型企业也于近年开始面临着组织战略变革的
考验，在单纯把产品卖到国外，变成全球组织生产、采购和销售的跨国企业的过程中，
IT 给这些企业带来的价值就是与不断整合和优化的业务流程紧密结合，从而让新流程落
地，发挥其应有价值。尤其对那些通过购并进行整合的企业而言，有效的 IT 平台所发挥
出的作用显而易见。
此外， 创新的需求及开发成本的上升， 也迫使许多企业进行产品设计上整合和协同，
不但在企业内部实行全球性的设计协同， 还通过 IT 手段与合作伙伴形成实时和密切的协
同关系，从而形成 IT 动态联盟，获取新竞争力。
联想集团
如果联想没有在 1 年多之前收购 IBM 个人电脑部， 王晓岩永远不会想到成功推进中
国本土最大电脑商的信息化并非她个人职业生涯的最大亮色。去年 5 月以后，一个更加
激动人心的挑战在她面前迅速展开，作为联想主管信息化的高级副总裁，她将参与这个
全球第三大电脑厂商的新 IT 策略， 其难度是她和联想从未碰到过的： 突破国界和现有规
模，既要继承成功经验，更要在全球化运营中摸索创新，进而让 IT 成为新联想超越对手
的重要筹码。
新联想成立后， 外界就对其 IT 整合策略多有猜测。 以前的联想已具备了一个相对系
统、完善的 IT 体制。但在联想收购 IBM 个人电脑事业部之后，这个 IT 架构面临两大挑
战：在流程设计上仅考虑适应中国业务的需要，缺乏国际间贸易的考虑；在硬