稻盛和夫《经营十二条》.doc

稻盛和夫《经营十二条》
稻盛和夫经营十二条演讲语录
第一条：明确事业的目的意义，树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的。
为要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各自的目的, 但必须加以明确。 我在创办“京瓷〞时,就遭遇了“事业目的终究是〞的重大考验。公司设立第二年,招进了10多名高中毕业生,经过一年的磨练，他们已成长为生力军。突然他们持联名状,向我展开“集体交涉〞 。
联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金,而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。公司创办不足三年,我自己对公司前途,仍无十足把握, 对将来的描绘,只能停留在“全身心投入,总会有所成就吧〞这样的程度。为了挽留他们,要做出缺乏自信的、违心 的承诺,我做不到。 谈判从公司谈到我家,僵持了三天三夜,我这样对他们说: “作为经营者我决不只为自己,我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业,这话是真是假,我无法向你们证实,你们姑且抱‘就算上当也试试 ’的心情样,我拼上命也要把事业做成。如果我对经营不尽责,或者我贪图私利,你们觉得真的受骗了,那时把我杀了也行。〞这样熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了条件,不但留下,而且倍加努力,埋首工作。当时造反派, 后来陆续都成了“京瓷〞的骨干,这是后话。但这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义,成了我转变经营目的的契机。
此前的企业目的是“技术问世〞,对公司前景的展望,不过停留在“只要废寝忘食地干,饭总能吃饱吧〞这种水平之上。 我在七兄中第二, 连乡下的亲兄弟尚且照顾不与,又怎能保证进厂不久的所有员工、包括他们的亲属的终生幸福呢? 可是员工们却提出了这样的要求。这次困难的交涉,让我从内心深处理解了员工们的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦〞,更不是“肥经营者一己之私腹〞,而是对员工与其家属现在和将来的生活负责。这次事件教育了我,让我明白了经营的真义是: 经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑,倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心投入经营。
此后,我将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步开展做出贡献。〞作为“京瓷〞的经营理念。因为企业作为社会一员必须承当相应的社会责任,所以这后一句也必不可少。企业创建不久,就转变并明确了事业的目的意义, 明确了公司的经营理念,这真是幸事。而后50年企业所取得的一切开展,都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。
第二条：设立具体的目标，所设目标随时与员工共有。
比如企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,包括利润、员工人数等涉与企业规模的项目,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样各人就能掌握 自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。
每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成,日积月累,月度、年度的经营目标也自然能够达成。 另外目标明确, 目标就可与员工共有。 如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动就会缺乏整体性,结果力量分散, 无法发挥组织的合力。我将此称为“统一方向〞。
经营者有明确的经营计划,并明示与员工,员工努力的方向便会与公司的方向相一致。 在经营这个领域,不少人主X必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等。但是我却认为无此必要。我们公司根本不制订中、长期计划,外面的人觉得难以理解。比如长期计划,即使制订,要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,或向下修正,或不得不放弃,这类事司空见惯。不严肃的、 无把握兑现的所谓计划,以不建为好。 员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系〞的想法,甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标, 员工反而会失去向更高目标挑战的热情。更糟糕的是, 销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了,即销售额减少,费用增加,从而使经营陷入举步维艰的窘境。 因此“京瓷〞从创立起,一向只制订年度经营计划。3年5年后的事,谁都无法准确。但1年的话,还能根本看清楚。然后将年度计划细分,变为每一天的目标,千方百计,不达不休。
通