细节致胜－－企业管理之道.doc

众所周知，一个企业，不论是生产型，还是服务型，均涉及到人财物、产供销，其中事务之烦琐复杂，常另人眼花缭乱、手足无措。作为企业的经营者和管理者，如何在繁重的日常事务中有条不紊、百密无疏，必须有一整套严密的组织和管理系统来应对。
首先要有一个完整的组织、细致的分工。古人云：成大事者，不拘小节，人们往往理解上有偏差，成大事者，如果没有关注小节的人辅助，那也是徒劳。所以一个企业的组织是个基础，但建立组织的目的是为了事事有人管，事事有人干，同时又不能重叠管理，那就需要要有明确的职责划分。
大多数企业在指定各岗位职责时都很简单，只罗列了几条工作项目，比方说企业人力资源部主要职责可以这样写：负责人员招聘；负责人员考核；负责人员培训；负责人员档案管理等等，看上去应该没什麽问题。但到实际当中就有很多问题，比如：负责人员招聘，给哪个部门招聘，招聘部门是否应参加，如果参加，在这个部门职责中也应有负责人员招聘内容，那就在职能中重复，造成相互扯皮。所以如果这样表达：按公司各部门用人需求负责组织参加人员招聘会并进行人员的初步筛选，对应聘合格的人员办理录用手续。是否就明确多了。
美国GE公司是一个庞大的商业帝国，业务遍布全球120多个国家，年营业额几千亿美元，员工十几万人，，他每天干什麽呢？用他自己的话说：一是我任用正确的人做正确的事；二是只做行业内的第一或第二；三是赔钱的事不干。他把建组织列为头等大事，但实现正确的用人战略谈何容易，可以想象，他在任用每一位副总裁需要做多少细致的考察工作，而没有这些人的帮助，他怎麽会取得如此的成功。
二是建立一套完善的流程和制度。
流程制度是什麽？简单说：流程是诉讼法，制度是实体法。他们是企业赖以正常运转的“法律”。很多企业对流程和制度根本不重视，或者形同虚设。在实际工作中更多的是凭经验和****惯，或靠会议口头来约定，这种危害对企业是致命的。最大的问题就是无法可依，完全处于“人治”的状态。不仅管理者很累，更多的问题是无法找到责任人。每个人都有充足的理由说：这不是我的工作。海尔曾经发生过这样一个例子，一个设备操作工只管操作，不管保养，设备经常损坏，当被问及损坏原因是，他理由很充分，我的职责没有设备保养一项。的确如此，他能按要求完成工作，但设备损坏与我无关。
汪中求老师在《细节决定成败》中举的肯德基打败荣华鸡，就是很明显的例子，荣华鸡一成立就打这振兴中国快餐品牌的大旗，声称有肯德基的地方就有荣华鸡，一路高歌猛进。但肯德基从容应对，依靠完善的操作流程和工艺始终保持所有店的口味、卫生、服务是一致的。而荣华鸡却恰恰相反，从而导致了荣华鸡短短时间便败走麦城。所以说，成功有偶然因素，但细节是保持成功的必然因素。
三是落实细节管理，提高执行力。细节管理就是执行力。张瑞敏说过“把每件简单的事情做好就是不简单”。张瑞敏刚入主海尔时实行的第一个管理措施就是下发的“八不准”，其中甚至有不准在车间随地大小便，可笑吗？一点也不，当时的国有企业没有任何执行力可言，企业效益差，员工放任自流。当时的张瑞敏就是从改变观念，加强执行能力开始的。时至今日，海尔已成为营业额几佰亿的著名品牌。他的一本随便的操作手册就有上百页厚。员工不仅要熟知熟记，更要不折不扣的执行。
汪中求先生的总结