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师凯亚博士 7 Execution of the change agenda to achieve strong The journey is the reward 变革计划的实施_____ 过程就是回报 by Prof. Dr. Kai-Alexander Schlevogt 师凯亚博士开始采取行动, 似乎总是任何变革工作中最困难的一部分。这是你首次在现实中面对实际, 在实践中测试自己的想法。如果第一步迈错了, 那么整个行动就会失败。然而, 如果你走上了正确的道路, 采取了正确的措施, 就能获得愈来愈强大的势头和影响。本文讨论的就是如何采取行动,启动这种良性循环。让我们设想一下以下的情形:一台时间机器把你带回到公元前 221 年。假设你是秦始皇, 是世界上第一个( 国家级) 经理。你刚刚战胜 6 个敌对的王国, 建立了第一个统一的中国政权。接下来你怎么做呢?你采取什么具体行动?你是就此在自己宏伟的皇宫里轻松消遣,还是启动具有深远意义的变革?如果你决定走这条不轻松的路,你又如何实施这些变革?而且你又如何保证你的思想会代代相传? 让我们再来假设一下: 设想你是 1978 年的***。你在法国和苏联留过学, 你经历的神圣使命中有广西苏维埃、长征、抗日战争、解放战争和文化大革命, 在此期间你数次被肃清、数次被整顿。你面前重建国家的任务巨大得令人晕眩: 文化大革命的扫荡使整个国家陷入混乱, 经济已被摧毁。你决定国家要改革, 设计了地球上最强有力的社会工程项目的蓝图( 计划生育) 以及一场经济革命的蓝图( 从计划经济转向市场经济的示范) 。你经营着世界上人口最多、最复杂的国家和全球最大的政党机构。所有这些因素对推动重大变革构成了巨大的困难。你的变革实际行动步骤是什么?是全面地同时展开, 还是循序渐进?你从哪儿开始? 要么,我们不去设想自己是其他什么人,就是我们自己。你在管理一家经营不善的企业。你已经制定了改进计划, 其中包括新的思想、战略和组织结构设计,你也已经作好了变革任务的准备工作: 建立了领导小组, 制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么?有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后, 他们可能偏离了航线, 甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万: 中国国有企业的改革长期地耗在那里而未取得显著成效。你怎样避免出现这种僵局? 在设计和执行具有深远意义的重大项目和政策方面,中国在全世界都是最为闻名的( 在其它星球上也同样闻名, 如果它们能看到中国的一些结构的话) ,比如长城、秦始皇墓、大运河、紫禁城这类建筑奇迹; 建立世界上第一个官僚国家这类社会结构发明; 重大的军事扩张和海洋探险; 从计划经济转向非集权性市场经济这类具有深远意义的政治、经济和社会变革。这其中, 有许多需要几百代人付诸实施的项目, 有些需要一千年甚至更长的时间。强权武力当然有助于领导决策的推行, 特别是早期的变革, 但这不是能获取如此独一无二的成就的全部原因。否则, 所有由强权领导人当政、拥有众多人口的国家, 比如非洲众多的部落, 都应当已经取得类似的成就了。领导人或许是迫使招募的劳工实施其意图, 但即使在这种情况下, 仅有武力也是不够的。经常性的起义, 最终推翻了许多朝代。即便没有这种***, 武力也不会带来卓越的表现。与当权的贵族打交道时, 武力的效果更小。当权人经常不得不说服主要角色支持这种巨大的项目, 否则后者就会予以抵制。如果中国人——无论是古代的当权者还是共产党——不是社会工程设计的主人, 他们便不可能在这个如此巨大和复杂的国家里取得在社会如此众多不同领域、如此长久、具有如此深远意义的如此众多的成就。然而, 谁也没有设计出这些“变革巨头”如何领导变革工作而创造这些奇迹的理论性框架。我发现,虽然情况各不相同, 却都遵循着同一种模式。事实上, 变革工作的进行都包含那些超凡领导人下意识遵循的同样的步骤。如果你理解并掌握了这些原则, 你就能成功地将其运用到任何领域、任何情形, 无论是政治、商务还是社会工作。在前二期的文章中(见《销售与市场》第4、5期), 我介绍了旨在提高企业业绩的变革领导人的前两大步骤: 准备变革和激活组织。这里将讨论最后一个组成部分:实施。下面分步介绍。一、迅速取胜实施部分的第一步是,变革领导人必须致力于“打快仗”以迅速取胜。早期不取得看得见、摸得着的成果, 变革方案就会岌岌可危, 人们会灰心、放弃, 甚至会抛弃领导人。相反, 目标明确的行动获取早期成就后, 会建立起变革过程的合法性, 烘托起“船长”的可信度。迅速取胜表明变革带来了期望中的成果, 证明在“蜜月期”赋予领导人的信任和期望是合理的。早期成果同时还给予变革参与者一种成就感,