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激励员工创造最佳绩效
摘自《管理的实践》——彼得·德鲁克著
需要怎样的激励——“员工满意”还不行——企业需要责任心——负责任的员工——高标准绩效——能按目标来管理员工吗——管理的绩效——让员工了解情况——拥有管理者的愿景——参与的重要性——切萨皮克俄亥俄铁路公司的例子——工厂中的社区活动
纲要
员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效?今天美国工业界的答案往往是“员工满意度”,但是这个概念可以说是毫无意义。
就算它具有某种意义,“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。
需要怎样的激励?
“员工满意”还不行
一个人满意他的工作,可能是因为它能从工作中获得满足,也可能是这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作,可能是他无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进,想要改善他和所属团队的表现,想完成更大更好的任务。
而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,是员工对于工作的荣誉感最真实的表达。
然而,“满意”却是无法衡量、没有意义的用语。没有人知道我们试图从满不满意的角度来衡量事情,有哪些对于我们的行为和绩效有任何影响,以及影响有多大。
“员工满意”还不行
满意并不是充分的工作动机,只能算消除默许。对公司极度不满的员工可能选择离职,或即使他留下来,很可能心怀怨恨,处处和公司及主管唱反调。
但是满意的员工又会怎么做呢?
毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作,必须展现绩效,而不是默许而已。
“员工满意”还不行
企业所以关心满意度的问题,是因为领悟到在工业社会中,恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所造成的问题,反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。
唯一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。
“员工满意”还不行
我们无法用金钱买到责任感。
金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。
只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。
当我们研究因工作量而增加的奖金时,就可以清楚地看到这一点。当员工有意愿要追求更高绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。
负责任的员工
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:
慎重安排员工职务;——激发员工干劲的先决条件。
设定高绩效标准;
提供员工自我控制所需的信息;
提供员工参与的机会已培养管理者的愿景。
让员工自我鞭策——唯一的方法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。
负责任的员工
以目标来取代最低生产标准。
在工作中加上一些技能和判断上的挑战,设定有意义的目标。
管理者也须设定高绩效标准。
负责任的员工
最打击员工士气的事情莫过于,管理着像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工现在那无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。
最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后,让部属等着他看完所有的信件,并且加以分类,到了下午才拼命压迫下属赶工,以弥补上午损失的时间。