团队合作.doc

团队合作求助编辑百科名片团队合作 1994 年,斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念:为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里,关于“团队合作”的理念风靡全球。如果团队合作是出于自觉自愿时,它必将会产生一股强大而且持久的力量。目录什么是团队合作团队合作的表现团队合作与智囊团团队合作的三重误区团队合作的四大基础团队合作能力从初级到高级的具体行为表现团队合作首席执行官—林启贤 —林启贤 ,有信念的人在特定的团队中,为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智, 并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象,同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回[1]报。如果团队合作是出于自觉自愿时, 它必将会产生一股强大而且持久的力量。编辑本段团队合作的表现团队合作成员密切合作,配合默契,共同决策和与他人协商; 决策之前听取相关意见,把手头的任务和别人的意见联系起来; 在变化的环境中担任各种角色; 经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处。赤胆忠心赤胆红心编辑本段团队合作与智囊团团队合作团队合作的形态很像智囊团,但与智囊团却有重大区别。在你的智囊团中,你将各个独立的人组织成小团体,你们都具有共同的强烈欲望和明确目标,并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似,但却有重大区别。由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标,所以,你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。同时,你也应该要求自己, 不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望,给他们以适当的回报。可见, 团队合作与智囊团原则的不同之处在于:前者针对的是一个组织的全体成员,出发点在于调动团队成员中各方的努力,但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐;而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员,并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素,出发点在于充分激发全体成员的智慧,并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。编辑本段团队合作的三重误区团队合作误区一: “冲突”会毁了整个团队? 俗话说屋漏偏逢连阴雨,身为某民营制药企业项目研发部经理的王平最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额:先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关,只得中途搁浅;紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术,已经研制成功同类品种的新药,并通过了医药审批,即将生产上市。两年前,王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来,为了充分体现对他的信任,老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平,并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。在立项之前, 王平和李翔曾经各自提出过一套方案,并且都坚持不肯让步:李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺,这样不仅见效快且技术风险较小,但缺点是要支付一大笔技术转让费用;而王平则主张自力更生,自主研发具有独立知识产权的全套生产技术,这样做的缺点是技术开发风险较大。按公司规定,如果双方都坚持坚持己见,那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论,最后做出集体决策。以王平多年的国企管理经验,如果正副职在业务上产生分歧,当着下属的面各执一词激烈讨论, 必然会不利于整个部门的团结, 对领导的权威也是一大挑战。实际上, 他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事,于是他找到企业老板, 使出全身解数甚至不惜以辞职相逼,最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门,从而避免了一场“激烈冲突”。这是一个很奇怪的现象,团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深,他们会采取种种措施来避免团队中的冲突,而无论这种冲突是良性还是恶性的。管理者们的担忧不外乎三个方面:一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战,因为担心失去对团队的控制,对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者;另外,过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂,带来不和谐音符;还有,在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊,同时也会对成员的自信心造成很大的影响,不利于团队整体工作效率的保持和提升。要成为一个高效、统一的团队,领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定,果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。对于团队领导而言,最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导, 并采取种种措施, 努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上,通过讨论和合理决策将其加以解决,否则的话,隐患迟早有一天会要爆发的