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什么是公司战略-怎么制定战略
　　战略的制定不是一劳永逸，到一个阶段要随需而调。组织架构要跟多元化的愿景目标相匹配，联想在资源配置上考虑得不够透彻，行业把控也还不够老练。
*战略制定过程应考虑的因素
　　在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。
　　在技术开发活动中：
　　专利信息分析能帮助企业充分了解相关技术领域中专利技术的现状、重点技术、技术生命周期，监测本领域的技术发展趋势、核心专利分布等。
　　在技术跟踪方面：
　　企业在完成研发之后进行专利信息分析，可跟踪相关技术发展动态，进行技术预测，并尽早了解其专利技术是否被侵权、侵权程度及侵权对象，及早做好应对策略。同时，通过跟踪相关技术领域的主要竞争对手和潜在对手，可以规划公司的整体专利布局，提升市场竞争力，或为侵权诉讼累积谈判筹码。
　　此外，及时了解本领域最新技术发展趋势，可以激发企业员工的创新意识。
*体系、创新――战略制定的两个关键词
*体系为王
　　对于战略制定而言，体系为王，或者是“体系统领战略制定的全局”。当然，对于不同客户而言，定制化需求各异，在进行战略制定之前需要“弄透”客户的真正问题所在、真正想要的东西是什么，在此基础上确定战略制定体系的具体内容。
　　战略制定的体系可以包含四个层面：基础分析、企业战略、业务战略、以及职能战略，这四个层面并未脱离经典的战略制定框架。基础分析指的是内外部环境分析，企业战略指的是企业层面的整体战略，业务战略指的是业务层面的总体战略和进一步细分层面的战略，职能战略指的是职能管理层面的战略。这四个层面相互关联、自成逻辑体系。
　　基础分析的内容是战略制定的基石。在基础分析中，需要对企业的内外部环境进行必要的、详略得当的研究和阐述。对于基础分析中的内部分析、外部分析两部分而言，同样也有研究层面的划分、以及内在逻辑体系的考虑。这里尤其需要消除一种误解，即认为基础分析仅只是“分析员层次的工作”。基础分析（哪怕是其中的行业分析）的所有内容还需要考虑与整个战略制定体系后三个层面的逻辑联系，这其实是一个相当高的要求。内外部环境分析的框架和方法也是相当定制化的，虽然有共通之处，但是务必要根据客户的特定需求来设定，从来没有一成不变的分析思路和模式。需要强调，切勿将一堆资料和数据进行堆砌，这样导致的结果是基础分析没有逻辑或逻辑混乱，并且与后面的其他内容形成“两张皮”，互不关联。
　　完成基础分析之后，接着进行企业战略的制定，这里指“企业层面”的战略。它包括了传统的战略框架中的愿景、使命、目标、在行业中的地位等因素，同时也可以考虑企业自身的运营模式、经营领域的选择等。这些都是对整个企业的通盘考虑，是真正属于企业的董事长或总经理层面需要考虑的问题，当然这些内容之间也需要极强的逻辑性，并且要以基础分析为依托。在具体的内容安排上，结合客户实际需要可简可繁、可多可少。另外，要慎重对待国内外各咨询公司的战略培训教材、战略咨询报告，更要慎重对待战略相关的各指标和概念的范围以及界定。既不要望文生义地理解，更不要僵化地去记忆和搬用。事实上，战略管理的理论以及实践经验本