是创造性破坏还是破坏性创造.doc

[情景案例]是创造性破坏还是破坏性创造?
    一
    早上6点35分。奇喜公司总部六楼的会议室里竟然亮着灯。
    除董事长兼CEO凌岳的位置还空着外,公司高层和部门主管都已坐在会议桌前,尽管会议室里几乎听不到一点声音。异乎寻常的氛围让这些再熟识不过的人也彼此陌生起来。大家对坐着,似乎在相互注视又似乎在回避彼此的目光,都暗中盼着凌岳早点到来,好结束这种尴尬的场面。当会议室的门突然被推开时,即使是背对门坐着的人也知道是凌岳来了。
    所有的人都知道会议的议程。
    一个多月前,公司推出了新一代绿色饮料“奇喜果蔬汁”。今天凌晨两点,市场部完成了对“奇喜果蔬汁”上市一个月的销售情况的调查统计。最后的结果只能用两个字来形容——“惨败”。
    在调查结果出来之前,公司上下就已听到了来自消费者和媒体对“果蔬汁”的种种非议。对此,凌岳尽管忧心,但宁愿相信这属于任何新产品都可能引发的正常的“不适应症”。对于他来说,这最后的统计结果几近于“噩耗”。
    二
    “奇喜”曾经是国内名列前茅的饮料厂商。这家做果汁饮料起家的厂商在短短四、五年间迅速崛起,成为能生产果汁、酸奶、奶酪、矿泉水、可乐、面包的大型食品饮料企业,并开始向化妆品、房地产等领域扩张。奇喜的品牌价值一度被估算为10亿元。
    在接下来的时间里,奇喜公司逐渐感受到了“成长的上限”。国内外饮料厂商蚕食鲸吞了不少的市场份额,而且,公司在“头三脚”之后,产品的创新能力逐渐迟滞。自2000年以来,公司的市场占有率和品牌号召力明显下降。去年8月,公司董事会聘请国际最著名的X饮料公司中国区副总裁凌岳任CEO。
    凌岳的当务之急是阻止销售额的下滑。直觉告诉他,公司的首要问题出在品牌上,经营的亏损源于品牌自身的入不敷出。对于公司的中高层管理者来说,他们首先要搞清楚一个看似简单实则相当困难的问题--奇喜是什么?在搞清楚这个问题之前,一切新举措都可能是无关宏旨的修修补补。所以他到任后一个星期就成立了一个由研发部和市场部骨干组成的对“奇喜”的“品牌解码和品牌重塑”项目小组,对奇喜的品牌进行“审计”和评估,分析产品的设计和包装,并着重对公司自建立以来所有的广告进行分析。
    经过五个星期紧张工作,项目小组得出五个基本结论:
    一、与中国的许多饮料、保健品一样,奇喜品牌的建立首先源于巨额的广告费用。建基于广告效应的品牌对于后来者(无论是进入到中国的老牌的跨国公司还是国内新兴的饮料厂商)来说,其市场准入的门槛脆弱而单一,品牌忠诚度很低。
    二、公司有意无意地把品牌忠诚度与品牌知名度高视为同一。对消费者来说,奇喜的市场能见度很高,但认知度很低。消费者知晓奇喜的产品,但对奇喜饮料的文化相当隔膜,更准确地说,奇喜公司本来也没有把一种文化和理念注入其品牌当中。
    三、“奇喜”品牌尽管很出名,但其“品牌身份”相当模糊。在中国饮料市场上,无论是国外的还是国内的饮料品牌,名称听起来都有一种“家族类似”,“可口可乐”、“百事可乐”、“娃哈哈”、“乐百氏”……听起来总是离不开“乐”或“喜”。同样是做广告,像“可口可乐”这样的公司总是把诸如“青春”、“动感”、“梦想”等文化理念注入其品牌中,使饮料成为一种文化和体验的载体,但奇喜的“品牌配方”中成分单一,很多时候仅仅是