姜汝祥：韦尔奇热中的冷思考.doc

姜汝祥:韦尔奇热中的冷思考和大多数中国企业家一样,我也很尊敬和恭维GE和韦尔奇。但是, 具体到对中国企业发展战略的启示上, 我认为GE战略背后的西方主流战略思想可能帮不了我们多大的忙。商业韦尔奇与文化韦尔奇一千个人眼中可能有一千个韦尔奇, 那么, 什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓, 也就是GE成功的关键因素, 也就是我们的企业家们最应该学****的; 而什么是韦尔奇外在的一些东西, 是一些皮毛, 我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大, 甚至不学反而更好,这些是需要首先搞清楚的。 1981年的美国经济是在衰落期,高利率与高失业率并存,但 GE依然获得了增长。 20年后, GE的利润是127亿美元, 这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。但这只是现象而已, 关键问题在于这些利润的来源构成: 198 0年, GE公司85%的收入来自于产品, 而在2000年GE公司 70%的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE 收入的半数。所以在我看来,韦尔奇真正伟大的地方在于:第一,他能在20年前就看到了这一点, 他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上: 服务、高科技、核心企业( 这三个圈由韦尔奇1982年初画定) 。1980年,核心企业的赢利占总利润的4 0% , 1984年就下降到34% , 而这同时, 服务从21%上升到 24% , 高科技从25%上升到31% 。第二, 他能够通过并购与出售, 通过集中于优势业务, 通过六西格码管理, 通过文化与管理变革, 将GE从一个以产品生产为主的公司,转变为以提供服务为主的公司。如果对比一下韦尔奇所做的与80年代或90年代管理主流思想演化的话,韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到, 韦尔奇与GE的获胜, 仍是两种商业逻辑的胜利: GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CE O追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”,“上课”, 选接班人,或张扬而强硬的个性等等,无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已, 与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系,有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话, 现在韦尔奇所享受的一切, 在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候,美国文化都需要创造一个美国式的英雄, 来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲,仅此而已。中国企业家的“韦尔奇情节”:技术官僚型企业家的最后幻想中国有没有真正意义上的企业家?这要看你怎么定义, 但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中, 很少有真正从纯市场中走出来的。在我看来, 这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果, 一种是市场化的力量, 一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家, 不管是广为榜样的海尔张瑞敏, 还是若隐若现的联想柳传志, 都既是经营市场的好手, 又是经营政府关系的老手。在中国, 至少到今天为止, 那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒, 而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家,却也只是昙花一现。按张瑞敏的说法, 经营企业要有“三只眼”: 除了市场和企业之外, 还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略, 建班子, 带队伍”——在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。