韦尔奇热中的冷思考.doc

韦尔奇热中的冷思考.doc韦尔奇热中的冷思考和大多数中国企业家一样,我也很尊敬和恭维GE和韦尔奇。但是,具体到对中国企业发展战略的启示上,我认为GE战略背后的西方主流战略思想可能帮不了我们多大的忙。商业韦尔奇与文化韦尔奇—千个人眼中可能有一千个韦尔奇,那么,什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓,也就是GE成功的关键因素,也就是我们的企业家们最应该学****的;而什么是韦尔奇外在的一些东西,是一些皮毛,我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大,甚至不学反而更好,这些是需要首先搞清楚的。1981年的美国经济是在衰落期,高利率与高失业率并存,但GE依然获得了增长。20年后,GE的利润是127亿美元,这就是我们常说的“韦尔奇奇迹但这只是现象而已,关键问题在于这些利润的来源构成:1980年,GE公司85%的收入来自于产品,而在2000年GE公司70%的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以在我看来,韦尔奇真正伟大的地方在于:第-,他能在20年前就看到了这一点,他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上:服务、高科技、核心企业(这三个圈由韦尔奇1982年初画定*1980年,核心企业的赢利占总利润的40%,1984年就下降到34%,而这同时,服务从21%上升到24%,高科技从25%上升到31%。第二,他能够通过并购与出售,通过集中于优势业务,通过六西格码管理,通过文化与管理变革,将GE从一个以产品生产为主的公司,转变为以提供服务为主的公司。如果对比一下韦尔奇所做的与80年代或90年代管理主流思想演化的话,韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到,韦尔奇与GE的获胜,仍是两种商业逻辑的胜利:GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”,“上课”,选接班人,或张扬而强硬的个性等等,无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已,与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系,有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话,现在韦尔奇所享受的一切,在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候,美国文化都需要创造一个美国式的英雄,来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲,仅此而已。中国企业家的“韦尔奇情节”:技术官僚型企业家的最后幻想中国有没有真正意义上的企业家?这要看你怎么定义,但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中,很少有真正从纯市场中走出来的。在我看来,这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果,一种是市场化的力量是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家,不管是广为榜样的海尔张瑞敏,还是若隐若现的联想柳传志,都既是经营市场的好手,又是经营政府关系的老手。在中国,至少到今天为止,那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒,而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家,却也只是昙花一现。按张瑞敏的说法,经营企业要有“三只眼”:除了市场和企业之外,还要盯“宏观环境柳传志的名言是三句话“定战略,建班子,带队伍”在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带三只眼也好三句话也好,这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”:首先他们有管理和经营的专业化才能,无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司,这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来,练就了深知中国国情的“第三只眼”,这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的,中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说:韦尔奇到中国肯定不行,这种体制他一天也受不了。我听说,联想的柳传志与GE金融(中国)老总程嘉树曾经有一个争论:柳传志认为中国的问题出在管理机制上,如果有美国那样的环境,很多人都能将企业办好。而程嘉树则认为,中国也有一些企业在同样环境下,却因为管理好而使企业成长得很好,相反,像美国的王安公司,在管理的程序与方法上出了问题,结果一泻千里。据说当时柳传志先是坐着,最后按捺不住站起来,“舞起双手”争论。传言是否可信是一回事,但我相信这样的争论在中外企业家间不在少数,因为这个争论背后的基本点是成立的,这就是:争论的中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”,所以他们很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来,像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经,海尔的若干管理理论,像“日清日高”;'斜坡球止”之类,在500强企业的管理水平的背景下,也只不过是业余选手在练马步而已,哪里谈得上理论?所以,程嘉树不太可能真正读懂中国企业家内心对GE的敬佩,是因为GE出了个“***”——不是有这样的判断,说韦尔奇的Work0ut群策群力