项目管理的应用案例集.doc

项目管理的应用
Dr. Larry M. Joseph
2002年9月20日
库存控制问题
假设你是一个信息系统项目组的顾问成员,刚好有位库存经理(最终用户)跟你联系过,并向你咨询他所遇到的问题。这名经理被委任在全球一百个场所中,对其中某一场所的某一组库存项目加以控制(称库存控制点)。库存控制点的存货流动(输入和输出)都是通过一个每小时处理一次交易量的中央计算机系统来操作的。该中央计算机系统生成一份当天的库存水平报告来依照库存项目识别存货的业务量水平。你的这位咨询客户正是在这些报告的基础上对第二天的存货进行分析的。
咨询客户还解释由于处理数据的增加和其它计算机中心的需要,电脑需要26小时才能完成每天的库存交易。这样,每天的报告就不能适时生成,问题也就积累了下来。(在第一天的处理过程结束之前,你无法启动第二天的库存处理。到了第三天时,处理时间也就晚了四个小时,以此类推。)时间是从1980年开始。
假设课堂老师正是这位库存经理,列出你认为对以下十分必要的任何问题:
确定库存经理的需求
考虑到随后潜在的解决方案的清晰度
提供额外研究的依据以确定最好的方案
在你提出问题之后,老师将进行回答(针对全班)。将这些问题和回答形成文件。该项练****的结果应当是一份题目为“库存控制需求—修订0”的需求说明书,一份解决方案描述列表以及支持这两份报告的会议记录和问题与答案文件。练****具有时间限制,所以我们有可能无法全部完成。尽可能完成你能完成的。最后考虑以下问题:通过该练****你观察到什么?
夭折的交通费用项目
Michelle备受打击的坐在酒吧里,回顾着最近三周内发生的事情。她究竟在哪个环节出了错呢?她该怎样才能摆脱这种混乱的局面?或者该辞职另谋差事?
三个礼拜前,她被叫到老板办公室。她欣赏且敬重Frank。尽管半年多前她才从学校里毕业,至今仍然还在学****财会部门是如何运作的,但是Frank却立即让她把紧张的情绪放松下来。他真是平易近人而且颇为耐心。
还记得三个礼拜前,在Frank办公室的那天,当他要求她想个方法,实现电脑化管理促销人员交通费用时,Michelle真是激动万分。这可是她曾被给予的第一个项目,同时她猜想定是自己工作出色,所以才被委以如此重任。
她还记得回到办公室后,她立刻意识到自己需要制定一份完美的计划来完成这项项目。她要出人头地,这个项目也要耳目共睹才行。这样,不仅是Frank,连其它的所有副主管也会对她刮目相看了。随着公司的壮大,公司总裁,Judy Smith也渐露口锋要求对越来越多的商业系统进行电脑化管理。这正是顺势发展的机会。她还记得自个儿曾暗自思付,得要取消周末计划,投入大量额外的时间来推动项目有个好的开始。
当她坐在酒吧里时,撇开她的原计划想想,她有没有遗漏什么?这份计划是否完善?对她而言,这份计划看起来既合理也完整啊。(见下一页的计划副本)
开始,一切都还进行得蛮顺利的。她所联系的那五家软件供应商每个都很乐意解释有关自个儿系统的特征和提供相关信息。她认为自己将拥有足够好的技术信息来组织成一份拔尖的报告了。
尽管一开始她就没能真正从数据处理部的Fred那里得到她所预期的合作,不过她以为那不过是因为刚好赶上他那一天极不顺利的缘故。她知道他们够忙的了,也确实没期望她寻求他开发的这项内部开发选择能被作为头等大事来实施。事实上,她之所以决定要在报告中提及开发,是因为如果她不这样做,数据处理部准会报怨的,这是“例行办公室政治”。8月4日,到了她做出选择的截止日期时,Fred依然没有任何回应,她开始失望了。
交通费用报告项目实施计划——8月1日
目标
实施电脑化系统来追踪销售人员的交通费用,以便能更加有效的跟踪、报告和控制销售人员的费用,以及
到9月1日,完成整个实施过程
活动项目结束日期
审查和定价实行电脑化管理的软件包 8/3
咨询电脑部,确定内部开发费用 8/3
选择适当的方案 8/4
就选择方面向Frank递交报告 8/4
组织实施团队 8/7
执行和测试软件包 8/21
培训系统用户 8/25
结合公司财务 8/27
激活系统 8/28
完成咨询和支持 9/30
回想一下,Michelle觉得她早在8月6日会见Frank想和他谈谈有关组织项目团队事项时就该发现事情出了端倪。当时Frank显得兴致勃勃,甚至还向她询问有关项目的进展情况。不幸的是,他同时也在全神贯注的组织一份季度报表递交给总裁。当她想要征得关于组织何种等级的项目团队成员的意见时,Frank只是含混其辞的说了说需要什么样的人。回头想想所发生的一切,Michelle真希望Frank就人员组织计划方面支持过她。
接下来发生的是,见过Frank之后,Michelle决定组成一支由自己领导的小组,包括一名支持