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万科物业面试19问
　（万科企业管理）我们差在哪里万科在惠普之道培训后的一些想法(中文,
　我们差在哪里？
　——《惠普之道》培训后的壹些想法
　总部人事部北方培训基地矫佩民、2001、2、2
　是什麽维系、支撑着惠普这样壹个有9万员工、销售额近500亿美圆的浩大机器在飞速运转？万科也会面临同样的问题。
　在业务上，万科和惠普大相庭径；但在企业文化方面，二者却极其相像，有剧烈的可比性，这壹点激发了我的愿望：写壹篇对比万科管理和惠普管理的东西，和同事们共享。
　虽然有总部和壹线X公司的工作经验，但很多见法和建议难免有不实之处。
　企业文化的对比
　企业的核心文化：
　惠普：
　信任任何人都在工作中追求完备和创建性，只要给予他们相宜的环境，










　他们壹定能胜利。
　——BillHewlett（HP创始人）
　X公司只要创建适当的环境，员工必定全力以赴。
　——DavidPackard（HP创始人）
　万科：
　敬重人，为优秀的人才创建壹个和谐而富有***的环境，是万科胜利的首要因素。
　——职员手册
　企业价值观的关键点：
　惠普：
　我们信任和敬重个人
　我们追求卓越的成就和贡献
　我们在运营中坚持诚恳和正直
　我们靠团队精神达到我们共同的目标
　我们激励敏捷性和创建性
　——HPWAY










　万科：
　人才是万科的资本
　敬重客户，让客户满足
　专业化+规范化+透亮度=万科化
　学****是壹种生活方式
　创新是生命之源
　——职员手册
　能够见出，无论从寓意仍是表述上，万科和惠普的企业文化都极其相像，差异仅在于惠普的表述更有美国味儿，而万科强调的专业化和规范化带有企业发展不同阶段的特点。
　我们和惠普差在哪里？
　企业文化的作用
　惠普认为：
　企业文化是企业杰出的永久动力。
　产品和技术是短暂的；
　员工是通过详细的管理去体会企业文化的；
　管理制度和政策无法保证人投入100%的热忱；










　既保持向心力又保持创建性的基础是对企业价值观的认同。
　任何大组织……它的凝合力不在于它的形式或组织或管理技能，而在于
　我们称之为信任的力气以及这些信任对它的人员的感染力。
　————惠普经理
　对企业文化的作用，万科上上下下的相识是有差距的。
　从高度见，我们中的很多人没有把企业文化见成是企业发展的基础和动力；
　从层面见，总部较好，壹线X公司有差距；
　从职能部门见，人事部门较好，其他部门有差距。
　由此引发出我们和惠普的主要差距：将企业核心价值观落实到详细的各项管理中。
　企业的生态系统
　惠普认为：
　企业文化确定了企业的价值观，进而确定了企业的目标，最终确定了企
　业的管理方式和流程。










　它们共同构造了企业的生态系统，即企业的内部环境。
　惠普的生态系统：
　企业核心文化：
　X公司只要创建适当的环境，员工必定