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[阿米巴经营读后感三则]阿米巴经营读后感
稲盛和夫在接手日航后说："只要注入经营真谛，日航肯定能够重生'。稻盛和夫这里说的"经营真谛'，就是"阿米巴经营'的一整套现场调整激励员工精神的会计体系和经营管理体系。 我为大家带来的阿米巴经营读后感，期望能帮衬到大家! 　　阿米巴经营读后感
今年年初我就留意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产爱护的日航的CEO。我很古怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简洁了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大"经营之圣'(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说："只要注入经营真谛，日航肯定能够重生'。稻盛和夫这里说的"经营真谛'，就是"阿米巴经营'的一整套现场调整激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思索。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他到处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开头那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不行能阵阵不落了。公司经营管理究竟靠什么?他心里明白，公司的进展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明坚决，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
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综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为"阿米巴'。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是"确立与市场挂钩的部门核算制度';第二个目的是"培育具有经营者意识的人才';第三个目的是"实现全体员工共同参加经营'。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个胜利范例。整个公司由3000多个"阿米巴小组'构成。每一个"阿米巴'指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营策划、业绩管理、劳务管理等全部经营上的事情都由他们自行运作。
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这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参与多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，削减了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以"单位时间核算'这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想假如一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
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由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的胜利，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫一再申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的"经营诀窍'。仅仅仿照阿米巴经营的做法，并不能取