华为员工绩效考核管理办法.doc

1 / 39
★
员工考核管理办法
目 录
第一章总则2
第二章考核组织和管理2
第三章考核程序4
第四章季度考核8
第五章年度考核10
第六章申诉与其处理12
第七章附则13
附件一季度考核流程图14
附的目标,以3－5条为好,可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际以使目标可以达到,并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；
考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
考核工作是基于工作而非工作者；
考核指标不是一成不变的,它根据公司外的情况而变动；
考核指标是大家所熟悉的,必须让绝大多数人理解。
关键绩效指标〔KPI〕设立的要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
S代表specific ,即指标必须是具体的,可理解的,可告诉员工具体
要做什么或完成什么；
〔二〕M代表measurable,即指标是"可度量的",员工知道如何衡量他的
工作成果；
〔三〕A代表attainable,即指标是"可达到的","可实现的"；
〔四〕R代表realistic,即指标是"现实的",员工知道绩效可证明与观察；
〔五〕T代表time－bound,即指标是"有时限的",员工知道应该在什么时间完成。
工作绩效目标的设立
期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施。
5 / 39
工作计划和考核指标的更改需经被考核者与其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以与该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关容。
实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。
考核结果的分析和评定
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100-90
89－80
79-60
59以下
综合评定等级
通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分,
得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、基本合格、不合格,具体定义见表2。
表2 综合评定个人等级定义表
等级
优秀
合格
基本合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉与的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉与的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误
7 / 39
比例限制：在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制。
对于"优秀"等级比例限制在15%以下,"优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
　　表3 综合评定个人等级与得分系数对应表
综合评定个人等级
优秀
合格
基本合格
不合格
综合评定个人得分
100-90
89-80
79-75
74-65
64-60
60以下
个人得分系数






比例限制
≤15%
部门评定等级
部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序,由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。
表4 部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级
优秀
合格
基本合格
不合格
部门得分系数




结果反馈与实施纠正
考绩的结论应与被考评员工面谈,使其了解公司对他们的看法与评价,从
而发扬优点,克服缺点,同时,还要针对考