企业管理合理化建议.pdf

合理化建议的内核:持续改进
我国企业的“合理化建议”是伴随着“工人是企业的主人翁”这句口号提出的。既然是
主人,当然对工厂管理富有建议责任。但在几十年的实施过程中,这项责任很少落到实处。
随着与跨国公司的合资合作,我国企业在学****国外先进管理方式时,发现“合理化建议”
原来一直被国外汽车企业重视着。
无论是丰田生产方式(TPS)、还是美国通用的精益生产方式,或德国大众倡导的 KVP
生产方式,无一例外都强调了持续改进的重要性。丰田的一位高层曾说:“可以说丰田生产
方式也是不断进行改进的结果”(丰田从 1951 年开始就创立了“创意建议”制度),而持续
改进都是通过员工提出合理化建议的方式实现的。
我国《现代汉语词典》对“合理化”的解释:“设法调整改进”,这佐证了合理化和改进
的关系。
国内一些汽车企业,比如一汽、东风、长安和五菱等,都是在学****了国外企业的先进经
验后,改变了合理化建议的管理体系的。最根本的转变就是:从仅仅是一句口号变成了一种
企业文化和一种管理制度;从以前某个职能部门的附属功能,变成了人力资源部的重要工作;
从员工的个人行为变成企业组织行为;从一种偶然性的“业余”工作变成一种固定、持续的
工作方法;从单纯的精神鼓励变成精神和物质双重激励。
还有一些汽车企业,建立时就借鉴了世界汽车生产的先进经验,如广州本田、北京现代
和奇瑞等,这些企业的每一点进步都包含了员工合理化建议的贡献。
这些企业都认为,与其他促进企业发展的方法如扩大投资、更新设备、引进技术和引进
人才相比,全员参与的合理化建议的成本小而收益大。
合理化建议的土壤:本职岗位
以前有一种误解,认为“合理化建议”的内容应该是针对公司发展的“宏论”,或是企
业管理之道的“奏本”。但是,记者在调查中发现,很多企业强调的却并非如此,它们反复
强调的是:提供建议的主体是全体员工,建议内容主要是对本职工作的改善。
一汽和上海通用五菱的相关负责人表示,立足于本职岗位的合理化建议最容易出成果,
因为只有自己对本岗位才最熟悉,最知道需要改进的地方在哪里。一位从技术员干到管理岗
位上的人说,技术员对工艺的设计往往不能保证最优,工人在操作过程中会发现可以改进的
地方,工人自己提出的工艺和操作方法往往可以节省材料、提高效率。一些老企业说,将合
理化建议目标定位在到本职岗位上后,建议的话题变小了,但成果却很显著。
合理化建议还有一个新特点,那就是标准化。合理化建议被采纳后,往往就变成了这个
岗位新的操作规范或执行标准,这就使合理化建议的成果能够巩固下来。
合理化建议的共享和推广也使成果扩大化。很多企业建立了专门的机构,负责合理化建
议在相似的地方推广应用,还有些企业利用内部网站进行推广。
合理化建议的无形收获:员工对企业的认同感
很多被调查的企