案例分析常见问题及回答.docx

案例分析常见问题及回答
握；
3. 对项目范围进行有效控制；
4. 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；
5. 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
WBS两种表示形式：
1. 分级树形度管理
质量管理中可能出现的问题：
1. 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目；
2. 经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；
3. 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；
4. 没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；
5. 项目经理经验不足，进度估算不准确；资源与配置不足；
6. 没有充分利用分配项目资源；
7. 在安排进度时未考虑法定节假日的因素；
8. 仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充
分；
9. 没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认；
10. 增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。
项目进度出现问题的解决方案：
1. 向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；
2. 优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度；
3. 临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；
4. 将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化；
5. 变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意；
6. 加强同项目干系人的沟通；
7. 加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工；
8. 尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；
9. 优化外包、采购等环节并全程监控。
缩短工期方法：
1. 投入更多的资源以加速活动进程；
2. 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
3. 减小活动范围或降低活动要求；
进度控制应关注如下内容：
1. 确定项目进度的当前状态；
2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；
3. 确定项目进度已发生变更；
4. 当变更发生时管理实际变更。
监督和跟踪项目进度步骤：
1. 细化WBS，基于WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；
2. 建立对项目工作的监督和测量机制；
3. 确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；
4. 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理；
5. 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
4. 通过改进方法或技术提高生产效率。
成本超支、进度落后措施：
1. 用高效人员代替低效人员
2. 加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工
成本超支、进度超前措施：
1. 抽调部分人员，放慢工作进度
2. 采取措施，控制成本；
3. 对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要的时候调成成本基准
活动资源估算工具与技术：
专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算
活动历时估算工具与技术：
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析
制定进度计划工具与技术：
进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、进度模型
进度控制工具与技术：
进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析
成本管理
成本失控原因：
1. 对工程项目成本控制的特点认识不足；
2. 工程项目的规模不合理；
3. 设计人员和实施人员缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费；
4. 组织制度不健全；
5. 成本控制的方法有问题；
6. 技术的制约
成本控制的主要工作内容：
1. 对造成成本基准变更的因素施加影响；
2. 确保变更请求获得同意；
3. 当变更发生时，管理这些实际的变更；
4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5. 监督成本执行，找出与成本基准的偏差；
6. 准确记录所有的与成本基准的偏差；
7. 防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中；
8. 就审定的变更通知项目干系；
9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的
范围内。
成本估算的步骤：
1. 识别并分析成本的构成科目；
2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；
3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
成本预算的步骤：
1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设