第八章分销渠道成员管理.ppt

第九章分销渠道成员管理
一、渠道成员的角色界定
(一)渠道领袖
即渠道的主宰者,如微软、沃尔玛、通用等。
1、渠道领袖的职责
制订标准,寻找渠道成员;
制订渠道运作规则;
负责解释渠道运作规则;
给渠道各个成员分配任务;
监控渠道成员;
优化渠道。
一、渠道成员的角色界定
(一)渠道领袖
2、渠道领袖的扮演者
渠道领袖并非只有制造商才能承担,大零售商、服务商也可以成为渠道领袖。
麦当劳凭借特许经营,将大量供应商集结在自己周围;
沃尔玛凭借自己强大的采购及销售能力,同样控制了大量的供货商。
3、渠道领袖的特别提醒
为渠道领袖者,必有常人所无法企及的能力,可以是品牌、销售能力、融资能力,也可以是某种技术诀窍。
没有做领袖的能力,却又常常以领袖身份发号施令,这是目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。
3、渠道领袖的影响力
渠道领袖控制渠道的力量源于何处?
1、经济力;
2、专长力
3、奖赏力
4、产权力
5、感召力
6、法定力
3、渠道领袖的影响力
1)经济力

其直接的结果是创造了低成本优势,一方面给入侵者制造了较高的“资本壁垒”;另一方面也掌握了与中间商讨价还价的主动权。

产品种类多、产品线宽度广、深度大、相关性强,都有利于企业控制销售。



3、渠道领袖的影响力
2)专长力

专长力是生产企业所掌握的,中间商认为有价值的,需要向生产企业借用的专门知识、技术、技巧等。
企业如果掌握了市场开拓、产品推介、现场促销等技巧,就可以有效地控制销售。

专长力的作用在于,这些知识、技术、技巧还没有被中间商掌握。一旦中间商掌握了这些知识、技术、技巧,该力量的作用就会被削弱。生产企业必须连续不断地发展新的专门知识、技术,使中间商愿意继续与生产企业合作。
3、渠道领袖的影响力
3)奖赏力
奖赏是在中间商执行某种厂家规定的特定活动时,生产企业给予的附加利益。
奖赏是对工作成绩的正面肯定,有能力奖赏、善于奖赏,可以提高对渠道成员的控制力。
企业可以根据自己的能力,选择、使用以下奖励措施:
折扣;
铺货;
培训;
设奖;
提升地位;
续签合同等奖赏方式,提高渠道成员的积极性。
3、渠道领袖的影响力
4)产权力
很多企业为了控制上游原料、原材料的供应及下游的销售,往往以产权为纽带实行纵向一体化战略,形成“供-产-销”价值链。
:
后向一体化;前向一体化。

企业可以通过全资、控股、参股、特许、连锁等形式来整合渠道。
——品牌
品牌力的本质是信用。反映了卖方的承诺和买方的信任。
品牌力的构成要素是品牌忠诚。
3、渠道领袖的影响力
5)感召力
感召力是指中间商对生产者身怀敬意并希望与之长期合作而形成的影响力。像IBM、微软、英特尔、海尔等国内外知名的公司都有很强的感召力,中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系,也心甘情愿地按生产者的要求办事。
6)法定力
是指厂家要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的权力。
严格来讲,法定力并不是渠道领袖的影响力,任何一个渠道成员都拥有这一权力。
一、渠道成员的角色界定
(二)渠道追随者
渠道追随者是渠道的核心成员。是与渠道领袖一同创业的兄弟,对企业的壮大立下了汗马功劳。
1、渠道追随者特点
参与渠道决策,是渠道政策的主要实施者;
是渠道领袖的忠诚者和主要助手;
是渠道的主要获利源;
是渠道资源的主要受益者;
是现存渠道格局的坚决维护者。
2、渠道追随者的双重影响
作为现存渠道游戏规则的受益者,不希望渠道发生剧烈变化。因此,往往又是渠道革新最大的阻碍者。
一、渠道成员的角色界定
(三)力争上游者
力争上游者也是渠道的主要成员,与渠道追随者相比,处于核心层之外。力争成为核心成员,是他们最直接的目标。
1)力争上游者的特点
严格遵守渠道政策与规则;
不易获得渠道的主要资源;
与渠道领袖的谈判能力较弱。
2)如何善用力争上游者
力争上游者往往希望通过努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐。经常会为渠道提供合理化建议,是渠道创新者。因此,渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。