经销商的选择与管理.ppt

经销商:认知、选拔与管理
认知经销商
管理经销商,前提是选拔了可以管理、能够管理的经销商。
选拔合格的经销商,前提是对经销商整体有一个正确的认知。
经销商的选拔和管理,首先要从认知经销商开始。
谁在选拔、管理经销商?
一线业务员在选拔管理经销商。
他们有这个能力选拔管理经销商吗?
业务员是经销商的对手吗?
如果业务员不是经销商的对手,他们凭什么管理经销商?
业务员是经销商的对手吗?
业务员与经销商存在能力上的“不对称”。
——营销是个“江湖”,经销商是“江湖人士”——很多经销商都是“老油条”——痞气,说话不算数——流氓有产者。
——从出身看,经销商群体基本上是社会边缘人——因为没文化,才做经销商“被迫发财”。
业务员是经销商的对手吗?
经销商是生意人思维——小事精刁,大事糊涂。
不相信道理,不相信事实——眼见为实。
有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求,我就给你出难题。
拿同行对比,这是经销商的拿手好戏。
业务员是经销商的对手吗?
业务员很多是涉事不深的文化人,与经销商打交道有“秀才遇到兵”的感觉——优秀业务员往往是“秀才兵”。
业务员通常只会算大账,经销商特别会算小账——只要一算账,业务员就没辙——其实,大多数业务员根本就没账。
很多业务员其实根本不会做市场,只会提要求。
业务员是经销商的对手吗?
结论1:由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场的熟悉程度等方面的差异,业务员管不好经销商是常态。
结论2:有些经销商愿意对厂家做出妥协(听话),并非业务员管得好,而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿的让步。
结论3:选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题,再从业务员层面解决问题。
业务员是经销商的对手吗?
有些大企业的业务员,不是运用管理技巧,而是应用强势手段管理经销商。
结局:谁不听话,就换经销商——都不听话,就自己做——为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商?
解决问题的思维
如果少数人管不好,问题通常出在业务员身上。
如果多数人管不好,问题通常出在管理者身上。
结论:通路管理,从公司层面解决问题与从业务员层面解决问题,同等重要。
厂商关系:谁养活谁?
思考:厂家“养大”经销商,还是经销商“养大”厂家。
典型现象:大企业找小经销商,小企业找大经销商。
错觉:大企业的经销商通常规模都很大——这是结果,不是原因。
真相:一个厂家的崛起,伴随着一批经销商的崛起。