制造业培训课件：供应链及物流管理.pdf

4/16/2009
清华大学工业工程系
蔡临宁副教授
` 第一天认识供应链与物流
◦戴尔的启发,从戴尔我们认识供应链
◦传统企企管业管理与供应链管理模式的差别
◦供水游戏
◦供应链: 供应链图
◦采购及供应商管理
` 第二天了解并改进生产物流
◦了解你的物流
x 生产物流:价值流图
◦改进你的物流
x 预测/库存/仓储/信息
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` 背景资料学习
` 小组讨论思考
1. 你认为哪些是供应链的新概念?
2. 什么是业务模式?戴尔模式是什么?成功的要点?
3. 柳工的业务模式是什么?
4. 企业实施戴尔模式的困难在哪里?
` 业绩:
◦ 1996 年,销售额只有25 亿美金,
◦ 2005 年,戴尔的年收入达到542 亿美金
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` 认识供应链——供应链管理如何为企业创造效益(戴尔、沃尔玛、本
田)
◦供应链与传统管理理念的不同
x 资源管理:利用外部资源
x 服务目标:以客户为中心
x 组织管理:从垂直一体化到基于关系的集成
x 流程管理:
` 顾客满意战略
◦如何创造价值满足顾客需求
x 成本
x 质量
x 多样性
x 速度
x 创新性
x 对立还是综合?
◦对顾客满意度的理解
x 满足感(fulfillment)
` 企业战略决定企业业务模式
` 1. 我们的业务是什么?
` 2. 我们如何做得比别人更好?
` 等于
` 1. 谁是我们的顾客?
` 2. 我们给他们提供的真正价值是什么?
` 德鲁克:只有一种正确的商业目的:给顾客创造价
值。顾客购买的绝不仅仅是一件商品。它从来都是
一种用途,也就是,这件商品对他有什么用。
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` 直销模式
最终用
供应商生产商经销商零售商
户
供应商生产商最终用户
仅仅如此?
物流与信息流/资金流
的分离管理
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` 各个角色的收益
` =销售收入-库存成本-缺货成本
啤酒厂分销商零售商客户
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` 什么是长鞭效应
` 长鞭效应原因
` 削减长鞭效应的方法
蔡临宁清华大学
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宝洁公司(P&G)在研究“尿不湿”的市场需求时发现,该产品
的零售数量是相当稳定的,波动性并不大。
但在考察分销中心向她的订货情况时,吃惊地发现波动性明显增
大了,其分销中心说,他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她
订货的。
进一步研究后发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况
的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量是及时
可得的,并且能够适应顾客需求增量的变化,他们通常会将预测订
货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在
汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商和批发商
的订货放大后,订货货就量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商,如3M公司的订货情况时,她也惊奇地发现
订货的变化更大,而且越往供应链上游其订货偏差越大。
蔡临宁清华大学
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零售商销量分销商向 P&G的订单
1000 1000
900 900
800 800
700 700
600 600
500 500
400 400
300 300
200 分销订单 200
消费者需求
100 100
0 0
1 3 5 7 9
1 3 5 7 9
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11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
零售商对分销商 P&G 向3M 下的订单
1000
1000
900
900
800
800
700
700
600
600
500
500
400 订单
400
300
300
零售订单
200
P&G 200
100
100
0
1 3 5 7 9
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 0
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