设计院向工程公司转型系列文章——组织调整篇.docx

设计院向工程公司转型系列文章——组织调整篇.docx设计院向工程公司转型系列文章——组织调整篇
设计院向工程公司转型的组织设计设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业计院中80%以上都是专业的技术人
员，转型为工程公司后那么需要补充大量的管理人员，如商务、工程管理、采购、施工管理、试车效劳等人员，全部从外部
引进是不现实的，这就需要在设计院内部进行人员注重人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足局部人才需求，在内部挖潜的根底上结合外部招聘，完***员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。二是工程管理组织的整合。设计院向工程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与总承包工程管理相适应的工程管理组织。传统设计院经过多年的探索和打磨，在设计工程管理中形成了比拟完善的工程管理组织模式，如何从设计工程管理过渡到总承包工程管理，是组织转型的重要问题，也是关系到转型成功与否的重要标志。三是职能部门的整合。伴随着生产组织方式的转变，原来设计院的职能部门也要向满足总承包工程管理需求的方向进行调整。比方在传统的设计院中，财务部的职能相对弱化，主要工作集中于结算、记账、报表编制、税务等常规性的工作，在设计院向工程公司转型后，由于总包工程对资金的需求量比拟大，设计院的自有资金已经无法满足需求，
因此需要强化设计院的投融资工作，以满足设计院开展对资金的需求。2、资源能力整合人员部门的整合是设计院向工程公司转型的前提。真正实现设计院向工程公司转型更需要内在能力的提升。主要表现在两个方面：一是业务资源和能力的提升。一家公司无论是设计院还是工程公司，正常运转都离不开业务的获取和业务的执行。设计院向工程公司转型首先面临的就是业务如何获取的问题。传统上，设计院以技术见长，设计院的技术效劳已经被业主认可和接受，但设计院开展总包业务要获得业主的认可在一开始可能有一定难度。这一方面源于业主方的自身利益考虑，另一方面那么是对设计院业务执行能力的疑心。很多设计院都是在与业主建立长期合作关系，获得业主方的认可和信任后，以承接老业主的总包工程为切入点和契机，进而不断积累业务资源，提升业务获取和业务执行能力，实现成功转型。二是管理资源和能力的提升。如果说业务资源和能力奠定了设计院向工程公司转型的生存根底，那么管理资源和能力的提升那么奠定了盈利的根底。设计院在传统设计业务上有较低的风险和高的盈利空间，但在向工程公司转型的过程中，由于总承包工程的复杂性和管理人员经验的欠缺，短期内很难做到如设计工程管理那么轻车熟路，这也是设计院前期总承包工程盈利少甚至亏损的主要原因。随着经验的增多和人员队伍的成熟，设计院可以逐步实现管理资源和能力的提升，进而保证工程的
盈利性。3、流程制度整合流程制度整合是是对组织转型经验的总结和固化，也是对组织转型经验的升华。在资源能力
整合中，更多的依赖管理者的经验和能力，推进组织的运转。这时候的工作的方式方法往往是问题导向的，前瞻性、预见
性缺乏，经常会出现“头痛医头,脚痛医脚〞的被动现象，因此迫切需要成熟的工程管理流程制度的支撑。流程制度的整合就是将在不断的试错与犯错的过程中，形成的珍贵的、成熟
的经验和做