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国有企业组织架构设计优化
导读：随着改革开放和国有企业改革的深入，优化企业集团组织架 构日益成为国有企业集团改革和发展的重要课题。中国国有企业集团 面临着日益激烈的竞争，为了长期保持竞争优势，建立完善有效的组 织架构己成为国有企业改革和发相比，其战略规划和 资本运营等核心职能相对薄弱。第三，集团总部与其下属机构之间的 集权与分权问题没有得到妥善处理，要么是下属机构的控制过于严格 和细致，日常工作过多，集团总部过于繁忙。要么是对下属组织的控 制力度不够，要么是下属组织之间相互争斗，这就不可能有效整合集 团内部资源，协调各组织形成合力。
组织架构不符合组织的科学管理原则。
一些国有企业仍然存在因人而设岗位、部门甚至公司的现象。例 如，如果你从社会和市场上获得一些资源，你可以专门为这些资源建 立一个公司o事实上，你可以先建立一个相关的管理部门或项目团队, 然后当你得到有效的产品市场测试并发展到一个预期的目标时，再建 立一个公司也不迟。然而，一些公司盲目追求规模和宣传效果。在组 织架构设计过程中，组织架构设计的规模被盲目扩大，而在战略落地 和管理目标落地的实际过程中，+枪的数量不断增加，导致了多人多 岗的现象。
国有企业集团规模大，内部难以整合。
为了扩大资产规模，有关行政部门通过行政转移和干预，将一个 行业或地区的国有企业整合为大公司或大集团。这些集团规模庞大， 有核心、小型和半小型企业集团。有许多二级和三级公司，甚至有四、 五家公司。许多业务重叠。此外，由于企业文化和管理水平等内涵因 素的差异，除了基本的资本纽带外，集团下属公司、总部和下属公司 在不同程度上缺乏凝聚力和组织协调，甚至导致同业竞争，造成了团 结和不和谐的局面。这种不注重整合的国有企业集团松散组合，也造 成了下属公司股权关系复杂、机构重复设置、管理层级多元化等问题。, 导致信息传递链条长，管理效率低，资产归属模糊，机构间协作沟通 困难。
国有企业集团现有的人力资源管理模式根深蒂固，变革有可 能导致员工动荡的风险。
国有企业集团传统的人力资源管理模式由来己久。一旦变革的力 量过大，动荡的风险也会很大。人力资源的动荡会导致员工的动荡， 尤其是在劳动密集型企业。人员的动荡甚至会导致企业的动荡。因此， 国有企业集团的组织架构不容易激进或改变过快。这种变化应该是循 序渐进的。
国有集团企业员工素质不能满足组织架构调整的需要。
一些国有企业集团缺乏高素质专业人才，导致其管理模式长期改 革失败。人员素质不高，人才缺口大，不能为组织架构设计提供有利 的支持。组织架构设计及时完成。现有人员是否能胜任新模式下的组 织架构还不清楚。
企业组织结构咨询公司说到，一个企业集团应该有一套完善的组 织架构体系，而设计一套完善的组织架构体系应该体现在以下十个方 面：
组织架构设计应与企业集团的发展战略相匹配。
企业集团公司的组织架构设计应有效反映企业集团的发展战略 意图，包括整体战略意图、业务战略意图、管理战略意图、营销和品 牌战略意图等。组织架构设计应能有效支持整个企业集团的战略实现 和战略落地。
组织架构设计应与企业集团的整体业务布局相匹配。
集团公司的组织架构设计应根据企业的整体经营战略进行布局， 并能有效整合其业务布局和业务结构。组织架构应当能够有效地将企 业集团的现有资源与其核心业务发