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检验人才的唯一标准
案例分享：牟佳曾是某大公司的分公司总经理，到某公司应聘分公司总经理的职位，谈好是从销售经理做起，老板给一个考察期。到分公司开始实****时，他没想到，实****要带车送货，做销售代表的工作。刚开始接受不了，但还是坚持了三个月，个培养人才的好方法，就是在企业内部折腾，经常变化岗位，使“培养对象”不断地学****不同部门的专业知识，全方位地发展。因为企业员工是屁股决定脑袋，坐在什么岗位上，负担什么责任，说什么话，做什么事。站在这个员工的角度上，他是对的，他是按照公司的要求做事情。例如：按照公司的规定，财务部就是要控制费用额度，没有做就是失职。但是在控制费用额度时，有没有站在营销业务的角度上，有没有站在整个公司发展的角度上去思考，这是问题的关键。因此把营销部经理调到财务部做经理，就可以使他了解不同岗位上，因职位而带来的不同“想法”。从而更容易去理解对方，促进整个团队的合作和交流。保证团队成员是，站在别人的角度上去思考，站在自己的角度来行动。
所以公司要给员工不只一条升迁的道路，不一定要在营销线上、财务线上、契约线上单向向上，营销也不仅限于个、团、银，毕竟这些地方的职位是有限的。不断地变换工作岗位可以使得员工有不同的学****机会，他何必到企业外面去学****呢？毕竟企业内部是自己最熟悉的。所以说折腾是促使员工发展的手段，是留住人才的手段，优秀的人才都是喜欢被折腾的。
三、用折腾保持活力
鲶鱼的故事是专门讲述企业内部活力的。出海的渔夫回来以后，总是发现沙丁鱼有很多死鱼，只有个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。这个渔夫说，我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼都是活着回到港口的。怎样保证你的组织保持活力？一个办法是不断地招聘人员，利用鲶鱼效应，用新人不断地刺激老员工，但招聘的数量毕竟是有限的。
另外一个办法是经常折腾人。公司、部门长时间由一个人管理，往往形成一定的模式和思维方式，扼杀新的想法和创意，使部门变得失去活力。
部门是这样，个人也是这样。每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的工作。这个人的活力和冲劲就要减少了，因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学****新方法、结识新同事，保持活力和学****的心态，不断地进步。
一般来说员工在岗位保持活力的时间是16个月，前四个月是适应的阶段，熟悉、了解岗位所涉及的人和事；然后的四个月是掌握的阶段，基本上了解了岗位的工作要求，岗位的资源，岗位在公司的重要性等；接着就是完全发挥所知的四个月；最后是热情消失的四个月。这样的曲线，公司要好好利用，在他显出疲态时就开始调动，就可以逼迫他去适应这个新环境，从而充满活力。员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。
四、用折腾避免***
我们看企业，往往看到的是冰山上面的一部分，冰山的大部分隐藏在冰山下面。那下面是什么呢？没人知道，难道宣传中的中国著名企业就真的那么好吗？不见得。世界著名的外企都丑闻不断，更何况还在发育阶段的中国企业呢？著名的联想集团，我们知道有柳传志、李勤、杨元庆、郭为、马雪征等，经常见到一些消息的发布，可以说是“透明的”。其他企业我们知道多少？有多少企业是“黑箱操作”？看看股市就知道了。很多著名企业我们最多知道一个董事长而已。有个比喻，平常老总们都在很体面地游泳，突然落潮了，才知道谁没穿短裤。
老板对公司的管理也是一样，绝对的权力会导致***。怎样避免***呢？审计是一个办法，但是你不能没有事情就跑过去审计呀，被审计的老总会感觉不舒服的。还是有一个办法就是离职审计，折腾可以做到这一点。很多人业务做顺手了，没有什么新鲜了，就开始动公司的歪脑筋了，这个地方有没有漏洞可钻，那个地方有没有漏洞可钻？联合哪个部门哪个客户，能钻空子呢？
看这样一个案例：在某公司的分公司，发生了一件很大的事情。仓管胆敢自己卖货，等到月底价格下降了，又去市场上收货，来平仓，这样降价的差价就自己吃下了。总公司发现了这件事，很难处理，难道只有仓管参与了“炒货”吗？分公司每天下班的最后一件事是业务助理、财务、仓管三方对帐，只有帐完全平了，才可以下班。
这段时间没有对帐吗？没有人发现问题吗？虽然是仓管出了问题，但这个事情一定是三个方面都有责任。难道要把他们三个都炒掉吗？业务助理做了有三年的时间，对分公司的业务操作非常熟悉，甚至比销售经理都熟悉，财务经理已经有两年的经验了。业务工作还要不要正常开展了？炒掉他们以后，万一到竞争对手那里，公司就没有秘密了，多危险呀！
如果以前就折腾他们，让他们三个人不能联合成小团体，就可以避免这样的事发生。折腾可以使他们没有时间去拉帮结派。
站在他们的角度上看，没有得到收益，可能面临牢狱之灾。公司这样做是负责任吗？为什么不预先防范，防止这样的事