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探索中国汽车企业管理
——个人学****丰田精益管理》心德
全球汽车企业都努力在学****丰田精益管理模式。我结合多年工作经验和对精益管理的不断摸索,综合国内汽车企业实际情况,得出一些汽车企业生产经营流程管理方面的学****内容,供大家参考。
编者按
●质量第一。
●不要销售顾客不要的东西。
●革新至关重要,要果敢挑战,即使失败也值得表
扬。
●要用长远的目光考虑现在的业务。
●创造一个开放式的环境,让任何人发现问题都可
以自由地指出问題。
●团队协作是企业的生命线。
●人才开发是最重要的工作之一。
●本公司是学****性组织,为了使公司不断地成长,
每个人都能够畅所欲言。
●关于薪酬,除了上司之外不可同别人谈论。
●本公司的组织中没有上下级之间的壁垒,平等关
系之上的互帮互助是金科玉律。
●每个员工都有经营者一样的全局观念,工作中时
时要着眼将来。
●不管怎样先多生产。注意次品。
●不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的
员工。
●不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做,做了但是
没有做成,远远要坏的多。
●销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。
●做得好的要好好宣扬,做得不好的要三缄其口,除非你
不想干了。不然的话,要遭到报复的。
●不单干的话,没有出头之日。
●管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在
自己后面逐步成长。
●不要招惹风波,尤其是要避免干涉其他部门的内政。
●跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自
己工作的唯一方法。
●“溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上
司,不然的话就没有前途。
●不断得以提拔的人,绝对没有一个把同样的工作干两年
以上的。因此,紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱
坠的活动(但是,自己不做让别人去做)。或者,跟随
那些(不管长期的成本怎样,)短期能够见成果的活动。
公用的规则(经营管理者的常识)
实际的规则(现场的常识)
一、组织内部规则的对比
●对于重要顾客的要求,通过比如提高生产能力等方
法,设法加以消化。
●对于突然飞来的特急订单或者追加订单,极力希望
接下来。
●小批量的订单也愿意接。
●希望根据形势变化,变更生产计划。
●希望整顿生产体制,以便能够消化任何订单。而且
希望避免缺货。
●希望缩短生产时间,其实保证按期交货。
●对于交货期的变更、规格变更等,虽然有些过分但
是希望能够生产部门接受。
●希望不仅销售标准规格产品,也希望销售特殊规格
的产品。
●对于力薄的小批量订单,考虑到将来可能会有大订
单,因此希望列入生产计划。
●希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。(销
售竞争的对策)
●希望订单量保持和生产能力相当的水平。
●极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。
●希望尽可能拿到大批量的订单。
●极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。
●希望年度销售计划能够尽量做到平准化。
●希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。
●希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变
更等。
●希望减少特殊的设计规格式样,尽可能统一成标准规
格。
●拒绝利薄的小批量订单,尽可能减少品种。
销售部门的常识
生产部门的常识
组织内部规则的对比
在很多组织机制中可以看到的不平衡现象
(现金流衰减的法则)
缺货
・需求预测失准
・客户情报模糊
・频繁出现计划变更和特急订单
・客户方面的制造能力不足
・生产计划不完善
・计划变更频繁
・工厂方面的情况(变化因素)
・制造能力不足
・质量、交货期的问题
・人和设备的过剩
材料、在制品、成品的库存增减
主管推断
提前启动生产
更大的批次规格
“改善活动诱发经营革新”
(以行动创立战略=内发战略、内涵式发展)
如何真正充分理解改善和革新
很多时候,生产方面以制造产品为使命,话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。
事实上,生产“改善和革新”的真正意图,不只在于产品制造的成本降低和效率提高,而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果(被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等)灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到,把这些成果(即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”)放进新的投资计划(战略),才是最重要的。
不知道经营者或者经营管理者,尤其是「间接部门」的经营管理者,对此是否有充分的认识? 要深入考虑下一步的问题。
为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况?
财务会计和管理会计之间的不匹配和相互牵制
TPS (丰田生产方式)的最终目的是追求缩短生产周期的。但是从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看,接到定单后1天之