彼得圣吉谈“知识管理”.doc

彼得· 圣吉谈“知识管理”彼得· 圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授, 世界著名管理大师知识指的是你知道怎么去做, 然而这往往无法解释——你甚至不能解释自己怎么能走路。能明确作为符号表示出来的只是信息。很多对于知识管理的理解,问题就在于谈的并不是知识,而是信息。与控制无关,与快乐有关《中欧商业评论》( CBR ) :要进行有效的知识管理,必须有学****型组织的良好氛围。您对学****型组织有多年的观察, 觉得在知识管理方面存在什么样的趋势?有什么印象深刻的故事吗? 彼得· 圣吉: 大的趋势是, 以前人们大都强调信息技术、数据库之类, 那些都是信息, 但信息不能称之为知识; 以后则要注重在组织里创造一个良好的社会环境,让人们更愿意去帮助彼此、共同分享。事实上, 我从来不用“知识管理”这个表达方式。试问, 你会愿意让知识被“管理”起来吗?真的, 想想看, 知识, 那些你头脑中所知道的东西。 CBR :您也曾说过不喜欢“人力资源”这个词,认为这样会把人简单僵化了,看成了“资源”。彼得· 圣吉: 是这样的, 事实上这也是整个管理中存在的一种问题。一般意义上, 谈到管理, 往往包含着“控制”的含义——控制一个组织的方方面面。这种理解是有问题的。人们学着应用种种复杂的信息系统,但关键是怎样在工作中找到快乐。说起印象深刻的故事,惠普公司 IT 战略部门有个“墨水供应”组织( Ink anization )的工作内容与方式,有些工作是关于知识系统和人力方向的, 也有很多信息技术的细节, 但最重要的是, 组织中充满了快乐。其实一切工作的取决因素都是环境, 能够让人们更好地去参与,这比 IT 、战略都重要。他们建立了一个“知识网络”,也是一个基于大家都去良好表现的社交网络,在这上面,做得好会得到欣赏。这也是惠普十年来在这方面做得最好的一个部门, 管理者总结为“工作中的快乐( Joy in Work )”,工程师彼此之间感情深厚, 人们紧密连接, 可以很好地对话。它和公司内网等工具整合起来, 帮助大家理解和反映自己的社会网络, 看怎样合作创新能把事情做得更好。知识管理不靠“发掘”一般意义上, 谈到管理, 往往包含着“控制”的含义——控制一个组织的方方面面。这种理解是有问题的。人们在学着应用种种复杂的信息系统,但关键是怎样在工作中找到快乐。 CBR : 有观点认为, 创造新的知识不是“处理”目前存在的信息, 而是发掘每个员工隐性的、常常是高度主观的洞察力、直觉及预感, 并对这些洞察力进行检验,为整个组织所用。对这一点应该如何把握? 彼得· 圣吉: 也许并不一定是“发掘”, 这些想法其实已经存在, 只是需要放置在合适的地方。所以要促使人们互相帮助, 分享这种洞察。这其实很简单, 我在惠普的观察体验就证实了这一点, 如果人们确实乐意而且渴望彼此帮助,分享交流自己所知,一切就很自然了。在很多组织里的问题在于, 人们不愿这么做, 也不去建立一个社会网络来交流经验。说起发掘人们的洞见, 这其实是旧式的知识管理理念。发掘的目的是什么?放在网站上吗?其实能够这么处理的只是信息。比如我知道有电话这么个东西存在,这就是信息;而知道怎样去使用电脑,这才是知识。信息不能等同于知识。有时人们会感到困惑, 不明白我为什么不喜欢“知识管理”这样的说法。原因是并未明确对“知识”的定义——知识指的是你知道怎